502 - De la formation au transfert de connaissances : une voie d’excellence en administration de l’éducation

Les situations à régler dans un milieu scolaire ne comportent pas nécessairement des enjeux éthiques. La direction d’établissement doit évaluer quel type de décision prendre en adéquation avec la situation qui se présente. Un processus décisionnel éthique implique qu’il y aura un jugement à émettre sur les moyens et sur les fins pour que les actions ne soient pas inéquitables pour l’une ou l’autre des personnes impliquées dans la situation (Boisvert, Jutras, Legault et Marchildon, 2003).
À l’issue d’une recherche collaborative avec deux équipes-école effectuée en 2013-2016, nous proposons un processus décisionnel éthique adapté pour le milieu scolaire, inspiré de certains modèles existants. Celui-ci se présente en dix actions regroupées en quatre temps : examiner, clarifier, statuer et réviser.
La complexité d’un processus décisionnel éthique amène vers l’idée qu’il en résultera une décision par consensus à laquelle les personnes devront se rallier. D’où la nécessité pour la direction d’établissement d’être formée et bien outillée avant de s’engager dans une démarche de résolution qui sous-tend des conflits de valeurs ou de principes. Cette présentation vise à expliquer le modèle et proposer des stratégies pédagogiques pour la formation.

Cette recherche vise à comprendre comment les directrices et les directeurs généraux du réseau collégial exercent leurs compétences émotionnelles en situation professionnelle. Les cégeps sont aux prises avec les mutations du monde postmoderne: l’évolution des fonctions attendues d’une direction œuvrant au collégial, la complexité de la gestion administrative, les défis de restructuration, l’internationalisation, la gestion de personnes et d’équipes multidisciplinaires puis les enjeux propres au développement de la région. Dans un monde en constante mouvance et en appui au questionnement de l'étude, plusieurs auteurs soulignent toute l’importance d'intégrer le facteur intelligence émotionnelle comme levier de changement au sein de la pratique managériale (Goleman, 2009; Kets de Vries, 2002; Mintzberg, 2010). L’innovation de cette démarche de recherche s’observe par l’aspect méthodologique mise en oeuvre qui a permis  de développer une perspective méthodologique où se croise le récit de pratique et l’entretien d’explicitation pour en faire un récit d’explicitation de pratique professionnelle (REdEPP). Les données empiriques recueillies auprès de huit directions générales qui oeuvrent dans des régions administratives différentes sont analysées à l’aide du logiciel d’analyse QDA Miner. Les retombées de cette recherche seront certainement riches de sens au regard des pratiques de gestion en milieu collégial et pourront servir la formation des gestionnaires en milieu scolaire.

Cette communication expose les résultats préliminaires d'une recherche-action collaborative dans laquelle l'équipe de direction d'un cégep a choisi une approche innovante pour élaborer son modèle de gestion. Ainsi, elle souhaite répondre au contexte socio politicoadministratif et économique des dernières années qui a créé des attentes importantes à son endroit en termes d'efficacité et d'efficience. Pour y arriver, l'équipe s'est inspirée de connaissances issues de la recherche dans les secteurs hors éducation comme dans les hôpitaux (Nicolay et coll., 2011 ; Foropon, Landry, Beaulieu, et McLachlin, 2013 ; Gauthier, Lagacé, et Garneau, 2010), un ministère (Radnor, 2010) ainsi que dans des services municipaux (Jääskeläinen et Lönnqvist, 2009) et des services publics en général (Radnor et Boaden, 2008). L'équipe s'est fait accompagner par une équipe de chercheurs du Lab e3c et a élaboré son propre modèle de gestion de la performance et de l'amélioration continue. Les résultats de cette recherche semblent indiquer une amélioration de plusieurs indicateurs, notamment l'efficacité, l'efficience et la satisfaction des employés et des utilisateurs/étudiants. La démarche réalisée en interdisciplinarité démontre la complémentarité et la transférabilité possible entre les savoirs du génie industriel et ceux des sciences de l'éducation.

Un référentiel a pour but d'arrimer les standards afin de normaliser les comportements attendus (Brassard 2009). Au Québec, le premier document pour la gestion d'un établissement d'enseignement publié en 2008 emboitait le pas à des initiatives à l'échelle internationale où l'objectif visait à doter les directions des compétences nécessaires à la gestion scolaire (Pont 2008). Ainsi, le ministère de l'Éducation balisait la fonction de direction scolaire (Berntachez 2011) et formulait son lien avec la réussite des élèves (MELS 2008). Comment ces compétences s'articulent-elles avec les rôles de la direction? Cette communication présente les résultats d'une recherche réalisée par analyse de contenu (Van der Maren 1996) dont le corpus de l'étude est constitué du référentiel des compétences du Québec(2008), de l'Alberta(2016) et l'Australie(2015). L'étude 1) identifie par un codage mixte les différentes composantes des 3 référentiels de compétences 2) analyse leur articulation quant aux rôles de la direction dans un contexte de mise en place des conditions facilitant l'implantation des CAP et son suivi et 3)  identifie les convergences et les divergences du profil de compétences du MELS (2008) avec ceux de ce corpus. Un référentiel étant évolutif (Boyer 2009), jusqu'à quel point celui-ci répond-il aux besoins de formation des directions scolaires? Des améliorations sont-elles possibles? Comment assure-t-il le transfert des connaissances de la formation vers les milieux de pratique?

Depuis la fin des années 90, des « référentiels » (ou « standards » chez les anglo-saxons) destinés aux différents personnels scolaires ont été développés dans plusieurs États. Dans ce contexte, des référentiels encadrant la formation et la pratique des directions d'établissement d'enseignement (DÉ) ont vu le jour. Ceux-ci ont plusieurs usages : définir les fonctions des DÉ, guider leur développement professionnel, servir de critères de sélection et d'évaluation. Le Québec participe de cette tendance. En effet, dès la fin des années 1980, différents acteurs du champ  - l'État en tête - ont poussé pour une plus grande professionnalisation des DÉ et de leur formation. Pour ce faire, la formation a éventuellement été rendue obligatoire en 2001 et un référentiel de compétences a été développé en 2008. Aujourd'hui, nous en savons cependant très peu sur les usages que font les commissions scolaires (CS), principal employeur des DÉ, de ces référentiels. Sans en expliquer les raisons, une enquête (FQDE, 2015) a mis en lumière qu'un certain nombre de CS auraient développé leur propre référentiel ou modifié le référentiel de formation ministériel. Dans cette communication, nous explorerons cette zone d'ombre en présentant les résultats d'une étude de cas portant sur deux CS de la région montréalaise. L'étude visait à mieux saisir les choix que ces dernières ont faits en ce qui concerne ces référentiels (nature des référentiels utilisés et usages privilégiés) et les résultats escomptés.

Au nombre des stratégies de formation, de production et de transfert de connaissances en administration scolaire figure la recherche-action. Dans ce contexte, le professeur d’université œuvre en partenariat avec les gens du milieu afin d’orienter l’action scolaire dans le sens d’un changement visant à combler un écart entre une situation considérée comme causant problème et une situation souhaitée. La recherche-action vise à transformer cette réalité, à produire et à diffuser des connaissances nouvelles concernant ces transformations (Hugon et Seibel, 1988). À la demande d’une commission scolaire de l’Est du Québec, nous avons réalisé entre 2013 et 2016 une recherche-action pour comprendre le phénomène de l’offre de services éducatifs de qualité dans les petites écoles en milieux dévitalisés afin de mieux soutenir la prise de décision des directions d’écoles et de commissions scolaires. Nous avons réalisé une revue des écrits scientifiques sur le phénomène afin de repérer des pratiques éprouvées ; mis en œuvre et observé sur trois sites (trois petites écoles vulnérables sur le plan démographique) quelques stratégies porteuses ; fait enquête dans ces écoles et sur ces territoires ; défini finalement 10 propositions permettant une prise de décision éclairée quant au maintien ou à la fermeture de petites écoles en milieux dévitalisés. Notre communication vise à rendre compte des principes, des modalités et des résultats de cette recherche-action (Bernatchez et al., 2016).  

Le Québec a toujours fait de la réussite scolaire des élèves une priorité. C'est pour ainsi dire la force sous-jacente qui a donné lieu à l'implantation de nombreuses réformes (Rapport Parent, 1960 ; États généraux sur la qualité de l'éducation, 1985 et États généraux sur l'éducation, 1995-1996), entre autres. Étant donné le rôle que jouent les directions d'établissement dans la réussite des élèves, on exige de ces derniers des compétences au plan pédagogique et administratif (MELS, 2008); au nombre de celles-ci, une formation universitaire de 2e cycle ainsi qu'une expérience en enseignement. 
Nonobstant ces exigences, force est de constater que le taux de réussite scolaire des élèves dans la province est faible et cette situation est beaucoup plus marquée dans les écoles secondaires situées en milieux défavorisés sur l'Île de Montréal; il s'agit là de notre terrain d'investigation
L'étude a été menée dans 20 écoles secondaires pendant deux années; des questionnaires ont été proposés aux directions d'établissements (n = 40); ces dernières se sont vues soumettre des questionnaires (n = 20); on a également recueilli auprès d'elles des informations sur les difficultés d'apprentissage des élèves. L'étude a permis de comprendre les mécanismes de transfert des compétences anticipés, mais a également permis de saisir l'insuffisance des dites compétences afin de faire face aux nombreux défis liés à la réussite des élèves.

L’importance d’adopter des pratiques d’équité et d’inclusion pour assurer la réussite éducative et sociale de tous les élèves est un enjeu soulevé dans plusieurs enquêtes internationales. Dans le champ de l’administration scolaire, plus d’une vingtaine de styles de leaderships susceptibles de favoriser l’inclusion scolaire ont été documentés (Thibodeau et al., 2016). Or, cet enjeu se reflète peu dans le référentiel de compétences professionnelles pour la gestion d’un établissement d’enseignement du ministère de l’Éducation au Québec (MELS, 2008) et dans les programmes de formation en administration scolaire des universités (Larochelle-Audet et al., 2013, sous presse; Ouellet, 2010). Cette présentation a comme objectif d’introduire les travaux menés par le Groupe de travail interuniversitaire sur les compétences des directions en matière d’équité et de diversité. Les conditions d’émergence du groupe, ainsi que ses particularités sur le plan de la composition et de la démarche méthodologique seront décrites. Une analyse thématique comparant selon trois grands thèmes (équité, inclusion et justice sociale) le référentiel québécois à sept référentiels d’autres systèmes éducatifs prenant en compte la diversité de leurs publics sera discutée. De cette analyse, des pistes pouvant pérenniser le développement d’un savoir-agir de manière juste, équitable et inclusive en contexte de diversité dans la formation formelle des directions d’établissement scolaire seront identifiées.

Au cours des dernières années, le Canada a accueilli plusieurs immigrants issus de partout à travers le monde (Citoyenneté et Immigration Canada, 2013).  L'arrivée de ces nouveaux résidents au pays a fait place à l'embauche de plusieurs enseignants néo-canadiens au sein des écoles franco-ontariennes. Dans le but de les aider à bien s'intégrer dans leur nouveau milieu scolaire, Niyubahwe, Mukamurera et Jutras (2013, 2014) recommandent un soutien et un accompagnement de la part des membres de la direction d'école. Une recherche qualitative (Duchesne, Gagnon et Gravelle, 2015) a été menée au sein d'un conseil scolaire franco-ontarien, dans le but de recenser les stratégies d'encadrement et de supervision à préconiser par les membres de la direction d'école, afin de permettre aux nouveaux enseignants issus de l'immigration (NEII) de vivre une insertion professionnelle réussie. Suite à la recherche, une formation a été développée et offerte à l'ensemble des gestionnaires du conseil scolaire, afin de les aider à comprendre les pratiques exemplaires qu'ils pourraient mettre de l'avant au sein de leur école.  De plus, un nouvel outil de gestion a été conçu et implanté au sein dudit conseil scolaire ayant subventionné le projet de recherche. Cette communication a pour objectif de présenter la formation et le dispositif d'insertion professionnelle qui ont été développés, dans le but de favoriser l'insertion professionnelle des enseignants issus de l'immigration (NEII).

Cette communication s’inscrit dans la thématique du leadership des directions d’école des milieux défavorisés (M.A). Mes travaux actuels en doctorat représentent une suite dans le cadre du projet DÉCAPP (Directions d’École Centrées sur l’APPrentissage), financé par le FRQ-SC et codirigé par les professeur (e)s : M. Jean Archambault, Mme Roseline Garon et M. Emmanuel Poirel. En effet, constatant l’importance de la dimension « développement professionnel », tel que mis en avant par les résultats de cette recherche, et tel que confirmé  par d’autres recherches, compte tenu aussi du fait que la gestion du développement professionnel nécessite un leadership au niveau des écoles, exercé principalement par la direction, mais également au niveau des «  districts » ou commissions scolaires, comme le soutiennent plusieurs chercheurs (Firestone, W., Mangin, M., Martinez, C., et Polovsky, T., 2005; Honig, M.I., 2012; Lee, M., Louis, K. S. et Anderson, A., 2012; Land, D., 2002; Murphy, J. et Hallinger, P., 1988; Tymms, P. , Merrell, C. , Heron, T. , Jones, P. , Stephen Albone, S. et Henderson, B., 2008), mon objectif général est d’explorer l’impact que ces instances « controversées » (Brassard, 2012) pourraient avoir sur la réussite scolaire des élèves des milieux défavorisés de la région de Montréal et le leadership mis en avant à ce niveau pour soutenir le leadership des directions d’école primaire porté sur la dimension développement professionnel.

En Haïti, la réussite aux examens officiels (secondaire) est de 30% (MENFP, 2010). Environ 80% des écoles sont privées et ne rendent pas compte de leur gestion (Le Nouvelliste, 2014). Selon Barreau (2013), l’éducation est une des entreprises les plus lucratives en Haïti; afin d’augmenter les bénéfices, les écoles n’hésitent pas à engager des professeurs sous qualifiés et à offrir de piètres conditions de travail. De telles situations soulignent l’existence de graves problèmes de gestion des activités scolaires et d’une faible considération des principes d’équité et de justice sociale dans la poursuite de la mission de l’école.

Starratt (1991) et Langlois et Lapointe (2014) révèlent que les trois dimensions du leadership éthique (critique, justice et sollicitude) peuvent servir de leviers pour favoriser la réussite scolaire et l’épanouissement au sein de l’école.   Cette étude vise à analyser le leadership éthique des gestionnaires scolaires haïtiens et à établir comment celui-ci pourrait contribuer à l’amélioration du système scolaire et du devenir des jeunes Haïtiens.

Cette étude exploratoire en milieu scolaire haïtien repose sur : 1) entrevues semi-dirigées avec 20 dirigeants pour identifier  les enjeux et dilemmes éthiques auxquels ils sont confrontés ainsi que leur mode de résolution de problèmes éthiques; 2) l’adaptation et l’administration des questionnaires à 220 dirigeants afin d’inventorier leurs forces et faiblesses en matière de sensibilité et d’agir éthiques.