Mieux soutenir les réseaux d’action collective locale

Les articles du dossier sont réunis et publiés sous le titre Penser l'après-COVID-19 [PDF].

[Tous les articles du présent dossier, coordonné par Guy Laforest et Jean-Philippe Warren, ont été publiés initialement dans le journal La Presse, du 19 au 30 avril 2020, sous le titre Penser le Québec de l'après-COVID-19]

La crise que nous vivons actuellement, liée à l’épidémie de la COVID-19, n’est pas uniquement sanitaire et économique. Elle est aussi une crise sociale. Au Québec, les réseaux locaux d’action collective devront donc faire partie de la solution. 

En effet, les analyses empiriques démontrent que la mise en place d'une solution à des problèmes complexes, ne peut pas passer uniquement par l’implantation de modèles universels. Elle doit s’adapter à la réalité de chaque territoire, d’où l’intérêt de l’approche, dénommée « nouveau localisme », qui accorde plus d’autonomie aux gouvernements locaux, appelés à collaborer avec différents partenaires pour élaborer des solutions pragmatiques et novatrices aux problèmes qu’ils jugent prioritaires. 

Au Québec, sur le terrain, les organismes communautaires, les citoyens, les entreprises privées, les institutions publiques travaillent déjà ensemble dans différents territoires pour répondre aux besoins de base des populations les plus vulnérables. Des cellules de gestion de crise se sont rapidement organisées, dans différents milieux.

La gestion de l’après crise va demeurer à l’agenda de ces réseaux. Les municipalités récemment promues « gouvernements de proximité » ont une belle opportunité pour s’investir dans ces réseaux œuvrant au développement social de leur communauté. Reste à savoir si les municipalités pourront jouer efficacement ce rôle. Cela va dépendre entre autres du leadership des gouvernants, de leur marge de manœuvre, des moyens financiers et des compétences dont elles disposent et de leur capacité à changer la culture organisationnelle : désormais, les municipalités devront changer leurs façons d’interagir avec les citoyens pour faire de ces derniers de véritables vecteurs de transformation sociale. 

Les municipalités récemment promues « gouvernements de proximité » ont une belle opportunité pour s’investir dans ces réseaux œuvrant au développement social de leur communauté. Reste à savoir si les municipalités pourront jouer efficacement ce rôle. Cela va dépendre entre autres du leadership des gouvernants, de leur marge de manœuvre, des moyens financiers et des compétences dont elles disposent et de leur capacité à changer la culture organisationnelle : désormais, les municipalités devront changer leurs façons d’interagir avec les citoyens pour faire de ces derniers de véritables vecteurs de transformation sociale. 

Au-delà du rôle des municipalités, plusieurs analystes arguent que la collaboration entre les acteurs concernés est un ingrédient essentiel à la réponse aux besoins complexes des populations vulnérables : elle permet une meilleure gestion des interdépendances. Nous avons simplement à penser à l’ampleur des services requis pour la sortie de l’itinérance (logement, santé et services sociaux, employabilité, etc.), impliquant plusieurs organisations. La collaboration peut aussi soutenir les processus d’innovation par le développement d’une synergie favorable à la créativité et par la mobilisation des ressources nécessaires à l’implantation des innovations.

Il faut dire que l’action en réseau, au niveau local, a largement dépassé le stade des discours au Québec. Depuis plusieurs années déjà, des efforts considérables ont été consentis pour développer des pratiques plus collaboratives. L’analyse critique des retombées de ces réseaux fait état de résultats variables. Plusieurs éléments entravent l’efficacité de l’action locale. On constate notamment que les modes de financement des organismes communautaires, par projets, crée une certaine compétition nuisant à l’efficacité de l’action collective

De même, les mécanismes de reddition de compte en place font en sorte que certains acteurs ne perçoivent pas leurs interdépendances et ne sont donc pas incités à collaborer. Aussi, la révision des modalités d’évaluation de la performance constitue certainement un enjeu de taille si on veut renforcer la collaboration. 

Cette évaluation de la performance doit prendre acte de sa dimension collective. Elle gagne aussi à intégrer les effets intangibles de l’action en réseau¹ . Ces aspects sont actuellement fortement négligés : les interactions de toutes sortes (réseaux formels et informels, lieux d’échanges courants) sont beaucoup moins documentées et les variables écologiques (attributs de l’ensemble du milieu, tel le climat d’affaires) seulement effleurées par quelques qualificatifs généraux. Or, ces variables écologiques tiennent une place importante dans les discours sur l’identité locale et sur les conditions d’efficacité collective. 

L’enjeu de l’appréciation de la performance concerne aussi les paliers supérieurs de gouvernance : le renforcement de la collaboration au niveau local ne serait pas possible si le fonctionnement en silos, dû entre autres aux modalités de mesure des résultats, est maintenu au niveau central. Il y a déjà eu, au Québec, des initiatives d’intégration des politiques publiques qui ont été plus ou moins fructueuses. Les expériences internationales nous enseignent que de telles initiatives ne peuvent pas réussir sans un appui politique fort et sans un réseau d’acteurs engagés et compétents.

Ainsi, il apparait que l’amélioration de l’efficacité de l’action collective locale requiert un renouvellement des pratiques de gouvernance, à tous les niveaux et entre niveaux. Les résultats de la recherche suggèrent qu’il s’agit de mettre en œuvre des processus de gouvernance répartis et coordonnés se traduisant par le renforcement de deux types de capacité : la capacité d’auto-organisation, conférant aux acteurs locaux une certaine autonomie opérationnelle pour permettre la créativité, et la capacité d’apprendre de son environnement. Et pour cela il est nécessaire d’instaurer une dynamique plus partenariale entre les niveaux de gouvernance. 

Tout un changement !

Les résultats de la recherche suggèrent qu’il s’agit de mettre en œuvre des processus de gouvernance répartis et coordonnés se traduisant par le renforcement de deux types de capacité : la capacité d’auto-organisation, conférant aux acteurs locaux une certaine autonomie opérationnelle pour permettre la créativité, et la capacité d’apprendre de son environnement. Et pour cela il est nécessaire d’instaurer une dynamique plus partenariale entre les niveaux de gouvernance. 

• 1Divay, 2016