554 - Dessine-moi une direction d'établissement scolaire : savoir-agir compétent à l’ère des nouvelles technologies et des transformations sociales

À cette course à la performance, Rosa (2018) propose l'alternative de la résonance. Une relation résonante se définit par un rapport réciproque de transformation du monde et de transformation de soi, teintée d’ouverture et d'incertitude. Celle-ci s'inscrit dans une perspective de société durable. Nous avons construit et documenté un cadre d'analyse original pour identifier les dimensions d’un leadership orienté à des relations de résonance (Letor, 2025; Letor et Gamelin, à paraître). À partir de l'analyse de contenu de données secondaires d'une recherche-action collaborative (enregistrements de COP) dans un centre de services scolaire, nous validons ce construit et le postulat selon lequel, au-delà de la performance, dans certaines conditions, les directions cherchent à développer des milieux résonants.

Dans le contexte de la GAR, les directions scolaires doivent fonder leurs décisions sur des données précises et pertinentes (Villeneuve et Huot, 2025). Cependant, elles font face à un paradoxe : l’abondance des informations disponibles et leur fragmentation, qui complique leur exploitation (Huguenin et Bassin, 2019). Comment structurer alors ces données pour mesurer les progrès des projets éducatifs et guider l’action ? En collaboration avec 19 directions et directions adjointes au Québec, nous avons développé un modèle de tableau de bord équilibré (TBE) inspiré du Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1992). Ce modèle articule des indicateurs sur la réussite des élèves, l’efficacité des processus internes, l’apprentissage organisationnel et l’engagement des parties prenantes (Huguenin et Bassin, 2019). Notre recherche-action participative exploite des fonctionnalités avancées du logiciel Excel. Des itérations successives ont permis de tester et d’affiner l’outil avec des données fictives. Les participants perçoivent le TBE comme un levier stratégique pour une prise de décision proactive et éclairée. Toutefois, des défis persistent : validation avec des données réelles, intégration aux systèmes existants, formation continue et accompagnement institutionnel. Cette communication met en lumière les conditions essentielles à l’implantation du TBE et ouvre des perspectives d’amélioration technologique et organisationnelle pour une gouvernance scolaire plus agile et efficace.

Les réalités des milieux linguistiques minoritaires impliquent des changements considérables aux systèmes d’éducation afin d’assurer la survie de ces minorités (Landry et al., 2006). En parallèle, l’ensemble des systèmes éducatifs canadiens est influencé par de nouveaux défis sociaux ce qui transforme et complexifie le rôle des directions d’écoles (IsaBelle & Labelle, 2018). Les leadeurs des écoles en milieu minoritaire sont alors appelés à exercer un leadeurship partagé afin de pallier à la fois aux transformations sociales et aux défis de l’école en milieu minoritaire (Gouvernement de l’Ontario. Ministère de l’Éducation, 2011 ; Ministère de l’Éducation et du Développement de la petite enfance du Nouveau-Brunswick, 2014).

Dans cette optique, notre recherche visa à comprendre comment se manifeste le leadeurship partagé dans les actions de directions d’école visant la protection et la promotion de la langue et de la culture, soit par l’entremise de leur rôle de passeur culturel. Pour ce faire, nous avons effectué des études de cas (Merriam, 1998) auprès de deux directions d’écoles néobrunswickoises du District scolaire francophone sud ayant des contextes significativement différents. Outre le constat qu’une majorité des caractéristiques associées au leadeurship partagé est présente dans les discours des directions, nous avons pu observer des différences quant à la manifestation de ce leadeurship selon le contexte et l’environnement dans lequel il était exercé.

Le système d’éducation québécois vit constamment des changements (Toussaint, 2024). Récemment, on y remarque des changements rapides nourris par des avancées technologiques et des enjeux sociaux complexes (Gravelle, 2024). Les membres de la direction sont ceux qui doivent gérer le changement. Sergiovanni (2001) affirme qu’ils sont les personnes plus influentes au sein de l’établissement. Lorsqu’il est question d’influence, le concept de leadership émerge (Thibodeau, 2006) et, selon Bateh et al. (2013), le leadership aurait un effet direct sur la réussite du changement.

L’objectif de l’étude consiste donc à identifier les perceptions de membres de la direction d’un établissement d’enseignement quant au leadership en contexte de changement.

Il s’agit d’une étude de cas réalisée dans un collège privé engagé dans une démarche de changement. Quatre membres de l’équipe de direction ont participé à un entretien de groupe. Ils étaient invités à répondre à des questions abordant leurs perceptions de ce qu’est un leader, de ses rôles et responsabilités ainsi que des difficultés reliées à ce rôle.

L’analyse des résultats permet de faire ressortir ce qu’est un leader en contexte de changement (crédible, à l’écoute, etc.), ses rôles et responsabilités (accompagnement, incitatifs au changement, etc.) ainsi que les difficultés reliées à ce rôle (arrimage entre idéologie et terrain, gestion des émotions, etc.). Ces résultats seront discutés à la lumière de théories du leadership.

L’évolution exponentielle des technologies transforme les savoirs, savoir-être et savoir-faire, exigeant une adaptation constante (Dahlbom & Mathiassen, 1997; Susskind & Susskind, 2022). L'accès et l'utilisation des outils numériques et de l'IA sont désormais incontournables dans les milieux scolaires, optimisant les stratégies pédagogiques et automatisant certaines tâches administratives (Ayeni et al., 2024; Braganza et al., 2022; Costa, 2023). Toutefois, en Afrique, notamment en milieu rural, l’utilisation de ces technologies demeure limitée, créant des inégalités sociales (Koen, 2024; Musarurwa & Van Biljon, 2024; Dlamini, 2022). L'objectif de cette étude est d'identifier les déterminants permettant d’intégrer les technologies et l’IA dans l’enseignement scolaire rural et de montrer comment ces facteurs peuvent favoriser l’accès et l'utilisation des outils numériques pour une plus grande justice sociale. À travers une analyse documentaire et revue narrative, cinq déterminants ont été identifiés : 1) infrastructures (internet, électricité, équipements) (Fagadé et al., 2024); 2) formation des enseignants (Laroussi, 2020); 3) coût des technologies (Zhou et al., 2015); 4) facteurs culturels et linguistiques (Mastafi & Mabrour, 2017); 5) soutien institutionnel et politique. Ces déterminants, pris en charge de manière intersectorielle, permettront de réduire les injustices et de favoriser un accès équitable aux technologies en milieu rural.

La pandémie de COVID-19 a mis en lumière l’importance de la littératie numérique et les défis qui peuvent y être reliés dans la gestion scolaire (Bernatchez et Alexandre (2021). Les recherches montrent que la transition de l’enseignement en présentiel à l’enseignement virtuel était problématique pour la majorité des directions scolaires (Roaux, 2022). En effet, les directions ont été obligées de s’adapter et de changer leurs pratiques brusquement (Netolicky, 2020). Cependant, rares sont les études qui ont étudié l’état de lieu de la compétence des directions quant à la littératie numérique quatre ans après la crise et cela spécifiquement dans les écoles élémentaires de langue française. Ce projet vise à combler ce vide. Il s’agit de décrire et de comprendre comment des directions d’écoles de langue française en Ontario travaillent sur leur littératie numérique. Pour y parvenir, ce projet se fonde sur la théorie du néo-institutionnalisme (Scott, 2008). Sur le plan méthodologique, j’ai eu recours à une étude qualitative et spécifiquement à des entrevues semi-dirigées. Treize directions d'écoles élémentaires de langue française du sud de l’Ontario appartenant au conseil scolaire du Viamonde ont participé à l'enquête. Les données recueillies sont analysées avec NVIVO 14 et vont me permettre de réfléchir aux formations offertes aux directions en Ontario, notamment en lien avec la littératie numérique.

En éducation, les solutions technologiques intégrant l’intelligence artificielle (IA) offrent aux directions d’établissement d’enseignement (DÉE) plusieurs possibilités : rédiger des courriels, appuyer leurs décisions fondées sur l’analyse de données, fournir des recommandations pour améliorer les processus de gestion, etc. Certes, ces avancées technologiques allègent les tâches administratives de ceux-ci, mais qu’adviendra-t-il de l’exercice du leadership qui repose pour beaucoup sur les relations humaines ? À quels types de transformations du leadership des DÉE devons-nous nous attendre à l’avenir ?

Cette communication propose une réflexion épistémologique fondée sur une recension des écrits portant sur la transformation du leadership actuel en un prochain leadership induite par le développement incessant de l’IA, de ses avantages et ses limites. Nous examinons l’idée selon laquelle l’IA pourrait éventuellement dépasser le statut de simple objet technologique pour former le prochain leadership.

Notre propos convoque les concepts clés de l’IA et la théorie de l’autodétermination pour circonscrire le phénomène du prochain leadership. Afin de préparer les DÉE à ce phénomène émergent, nous proposons un cadre de référence de la littératie en IA pour soutenir leur formation. Ainsi, nous cherchons à répondre à la question de l’intégration de l’IA pour optimiser le travail des DÉE et promouvoir des environnements éducatifs sains et inclusifs.

Les avancées des intelligences artificielles (IA) depuis la fin de la pandémie de COVID-19 transforment le quotidien des organisations. L’apprentissage automatique et l’essor du big data en éducation soulèvent des questions éthiques cruciales. De nombreux chercheurs ont analysé les enjeux éthiques des IA appliquées en éducation, révélant trois défis majeurs. Premièrement, l’éthique de l’IA (ÉIA) s’éloigne de son essence philosophique en s’entremêlant à des effets juridiques, notamment sur la protection des données, la transparence, les biais, la responsabilité et la fiabilité des systèmes. Deuxièmement, l’absence de consensus sur la définition des IA complexifie leur régulation. Enfin, peu d’études abordent l’ÉIA dans la gestion des établissements scolaires.

Cette communication examine l’ÉIA à travers les perspectives matérialistes de Marx et Spinoza, appliquées à la gestion scolaire. S’appuyant sur une recherche doctorale, elle explore les liens entre l’IA, l’équité, la diversité, l’inclusion (ÉDI) et la justice sociale. La question centrale est : quelles possibilités l’ÉIA offre-t-elle pour promouvoir des pratiques inclusives dans les établissements scolaires au Québec ?

En comparant les résultats de la recherche doctorale avec les potentialités inclusives des IA issues de la littérature, cette étude identifie des pistes pour une gestion scolaire plus inclusive et pour des injonctions ministérielles adaptées aux enjeux éthiques contemporains.

L'intelligence artificielle (IA) pose des défis pour les gestionnaires scolaires, notamment en matière d'évaluation et d'intégrité intellectuelle. Cette technologie rend obsolètes certaines tâches traditionnelles visant l’évaluation des compétences. Comment s’assurer de l'authenticité des apprentissages et préserver la valeur des diplômes? 

Cette communication portera sur les résultats partiels d'une recherche menée dans le cadre d’un doctorat professionnel en administration et fondements de l’éducation, dont la méthodologie place le chercheur comme observateur et analyste de sa propre pratique, visant à transformer un obstacle potentiel en ressource, tout en favorisant une culture d’intégrité et d’honnêteté intellectuelle.

Elle propose notamment une modélisation systémique de la situation et la mise en place d’un plan d’action stratégique pour renforcer le développement professionnel des enseignants, en tenant compte des opportunités et des risques liés à l’IA. 

Les actions susceptibles d’amener les enseignants à développer, d’abord chez eux, mais aussi chez les élèves, des compétences typiquement humaines (créativité, empathie, sens de l’éthique et réflexion critique face à l’IA), de même que les leviers, tensions et contraintes seront abordés, afin de fournir aux gestionnaires éducatifs des outils pour prendre des décisions éclairées, dans ce contexte de révolution éducative et sociale, où humanité et technologie doivent coexister harmonieusement.

Cette communication porte sur l’administration de l’éducation et explore comment la formation continue peut soutenir les directions d’école dans le développement des compétences nécessaires à l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) en milieu scolaire. L’IA transforme progressivement le secteur éducatif en offrant des opportunités d’innovation pédagogique et administrative (Coccoli, 2016). Au Québec, le système éducatif doit adopter une stratégie proactive pour intégrer l’IA et améliorer les résultats scolaires. Cependant, les directions d’école, qui jouent un rôle central dans cette transition, disposent rarement des compétences requises pour gérer ce changement (Tyson et Sauers, 2021).

La méthodologie suivie s’appuie sur une démarche en deux étapes. Dans un premier temps, une recension systématique des écrits a été effectuée pour examiner les concepts d’intelligence artificielle, de formation continue et de compétences professionnelles, en appliquant méthode de recension systématique proposée par l’EPPI-Centre, également connue sous le nom de méthode EPPI [Evidence for Policy and Practice Information and Co-ordinating] (EPPI-Centre, 2010). Ensuite, une analyse de contenu approfondie a été réalisée sur les articles sélectionnés.

Les résultats préliminaires mettent en évidence les compétences requises pour intégrer l’intelligence artificielle dans la gestion scolaire ainsi que les activités de formation continue appropriées pour favoriser leur développement.