510 - État des lieux en administration de l'éducation, recherche, formation et prospectives

Mot de la présidente de l'ADERAE

• 09 h 00
  Bienvenue aux participants au Colloque de l'ADERAE
  Ginette Casavant (UdeM - Université de Montréal)

Ouverture du colloque

• 09 h 15
  Mot de bienvenue

Recherche et pratiques en gestion de l'éducation – 1re partie

• 09 h 30
  Des directions qui se distinguent au point de vue des tâches éducatives et administratives : une comparaison exploratoire
  Jean ARCHAMBAULT (UdeM - Université de Montréal), Roseline Garon (UdeM - Université de Montréal), Li HARNOIS (UdeM - Université de Montréal)

  Le travail des gestionnaires a beaucoup été étudié à partir d'observations directes. Ces études ont montré que leur travail se composait principalement de tâches brèves, variées, fragmentées et interpersonnelles. Toutefois, ces études ont fait l'objet de nombreuses critiques: 1) le caractère athéorique de l'approche privilégiée rend difficile leur comparaison, 2) elles donnent une image linéaire du travail et 3) l'approche ne tient pas assez compte du contexte. Aujourd'hui, les études se basent avant tout sur le questionnaire et l'entrevue. Pourtant, l'observation reste utile pour aller chercher la forme et le contenu des comportements, de même que leurs dimensions de temps et d'espace. Par ailleurs, si dès 1930 on leur a parlé de leadership pédagogique et si, encore de nos jours, on leur recommande de diminuer la charge administrative pour favoriser l'aspect pédagogique, les directions sur le terrain se posent toujours la question du comment? Notre programme de recherches tente d'y répondre. Nous présenterons des résultats où l'on compare le travail de 4 directions d'écoles primaires en milieu défavorisé qui présentent des profils plus éducatifs et plus administratifs. Deux méthodes de collecte sont utilisées : l'autoobservation sur 10 jours et l'observation concomitante sur 3 jours. Les résultats comparatifs sur ce que font ces directions précéderont une discussion à la fois pratique et méthodologique de l'étude.

• 10 h 05
  Les stratégies de gestion de directions d'écoles primaires francophones de l'Île de Montréal dans la mise en œuvre des cycles d'apprentissage
  Jean ARCHAMBAULT (UdeM - Université de Montréal), Paul St-Onge (UdeM - Université de Montréal)

  Depuis le début des années 2000, et avec la réforme de l'éducation, les écoles primaires sont tenues de fonctionner en cycles d'apprentissage. La responsabilité de la mise en place des cycles dans les écoles incombe à la direction de l'école. Cette recherche étudie les stratégies employées par des directions d'écoles primaires pour mettre en place les cycles dans leurs écoles. Elle s'intéresse également aux conditions en place dans les milieux et à la vision des cycles d'apprentissage des directions d'école. Une vingtaine de directions ayant déjà rempli un questionnaire de recherche sur la mise en place effective des cycles dans leur école, ont accepté de participer à une entrevue d'approfondissement portant spécifiquement sur leurs stratégies de mise en œuvre. Nous présenterons l'état d'avancement de cette recherche.

• 10 h 40
  Pause
• 11 h 10
  Comment des directions d'écoles primaires de milieu défavorisé parviennent-elles à donner la priorité à l'apprentissage?
  Jean Archambault (UdeM - Université de Montréal), Roseline GARON (UdeM - Université de Montréal)

  Bien qu'exigé par la Loi sur l'instruction publique et reconnu par la recherche, donner la priorité à l'apprentissage constitue un défi pour les directions d'écoles primaires en milieu défavorisé. Cela leur est difficile, compte tenu de la quantité et de l'acuité des problèmes qu'elles doivent résoudre et de la charge administrative qui leur incombe. Les directions elles-mêmes constatent qu'elles ne peuvent accorder tout le temps nécessaire à la pédagogie et souhaitent changer cet état de fait. Dans une visée exploratoire, nous avons questionné une cinquantaine de directions d'écoles primaires de la région de Montréal, de Québec, de l'Outaouais et de la Beauce, à partir d'un échantillon de convenance, sur 1- les éléments qui leur rendent difficile de faire passer l'apprentissage en priorité dans leur école, et 2- les stratégies qu'elles utilisent pour faire passer l'apprentissage en premier dans leur école. À la première question, les directions déplorent manquer de temps pour s'occuper de pédagogie et évoquent en particulier la gestion du personnel difficile, les élèves en difficulté et les exigences administratives comme freins à l'exercice d'une gestion pédagogique. À la deuxième question, les directions indiquent entre autres affirmer leur vision pédagogique, se tenir à jour sur l'apprentissage et soutenir le développement professionnel de leur équipe afin de faire plus de place à l'apprentissage. Nous présenterons ces résultats plus en détail et nous les discuterons.

• 11 h 45
  Dîner

Recherche et pratiques en gestion de l'éducation – 2e  partie

• 13 h 30
  Comment les directions d'établissement scolaire peuvent-elles mobiliser les enseignants
  Jean ARCHAMBAULT (UdeM - Université de Montréal), Émilie Deschênes (UdeM - Université de Montréal)

  La recherche en gestion stratégique des ressources humaines en organisation prend de plus en plus d'importance. Aussi, il est maintenant entendu qu'une organisation efficace et efficiente se démarque notamment par la qualité de la gestion de son personnel. Le milieu de l'éducation ne fait pas exception. Parmi les différents aspects à traiter en gestion stratégique des ressources humaines dans les organisations scolaires, la mobilisation du personnel enseignant demeure cruciale, notamment pour traverser des périodes de changements, comme vécus dans les dernières années au Québec. La question que nous nous posons maintenant est à savoir comment les directions des établissements scolaires peuvent mobiliser leur personnel enseignant. Notre projet s'intéresse aux stratégies mises en œuvre par les directions afin de mobiliser le personnel. Nous présenterons ce que la recherche avance sur ce sujet. Il s'agit d'une présentation de la revue de la littérature sur ce sujet.

• 14 h 05
  Pour de nouvelles compétences professionnelles chez les gestionnaires en administration de l'éducation : les compétences émotionnelles
  Emmanuel Poirel (UdeM - Université de Montréal)

  Le travail des directions d'école au Québec est devenu extrêmement exigeant sur le plan émotionnel de sorte que les risques d'épuisement professionnel s'en trouvent accrus. Leurs tâches ont augmentées et se sont complexifiées en réponse aux nouvelles modalités de gouvernance axées sur les résultats et la pression pour la réussite des élèves pose nécessairement des défis de mobilisation des enseignants pour atteindre les objectifs imposés. Considérant que les difficultés relationnelles entre la direction et les enseignants font partie des principales sources de stress identifiées, tant par les directions que chez les enseignants, plusieurs auteurs insistent sur l'importance d'intégrer le développement des compétences émotionnelles dans le curriculum de formation des directions d'école. Or, il existe pourtant peu de recherches empiriques à ce sujet et aucune étude n'a identifié les compétences émotionnelles des directions d'école en situation réelle de tensions relationnelles. Cette communication rend compte des compétences émotionnelles des directions d'école en prenant appui sur des données recueillies par un dispositif d'observation vidéo et de rappel stimulé par autoconfrontation vidéo chez six directions d'école filmées durant une journée de travail. Les résultats présentés appuient l'importance de développer des moyens d'intervention pour soutenir les direction d'école dans leur ddéveloppement professionnel, notamment au plan de leurs compétences émotionnelles.

• 14 h 40
  Pause
• 15 h 00
  Former et accompagner les directions d'établissement à mobiliser leurs équipes dans une auto-analyse de leur fonctionnement et dans le développement d'une dynamique de changement
  Jean Castin (SeGEC - Secrétariat Général de l'Enseignement Catholique)

  Nous avons formé et accompagné les directions de 14 établissements secondaires et leurs collaborateurs au développement d'une dynamique de changement. Durant la formation/accompagnement, nous les avons amenés à analyser leur fonctionnement en vue d'améliorer l'efficacité de leur établissement. Les équipes en formation ont eu de nombreuses occasions de creuser leurs problématiques, de les confronter à l'analyse des autres équipes et, de retour dans leur établissement, de mobiliser d'autres acteurs à poursuivre l'analyse. Les rencontres d'accompagnement sur le terrain avaient pour objectif de soutenir cet élargissement de l'analyse et la mobilisation des enseignants afin de générer une dynamique de changement.
  Notre communication ciblera trois cas d'établissements afin de comprendre les différentes manières dont les directions et leurs collaborateurs se sont approprié les divers résultats d'auto-analyse et comment les projets de changement se sont développés. Pour ce faire, nous avons repéré en quoi un dispositif impliquant une mobilisation large des acteurs et une auto-analyse du fonctionnement de l'établissement, pourrait générer de nouveaux apprentissages et des changements de pratiques.
  Nous conclurons en développant quelques pistes de formation à destination des gestionnaires d'établissement scolaire liées d'une part au dispositif de formation/accompagnement étudié et d'autre part aux tensions auxquelles les gestionnaires sont confrontés.

• 15 h 35
  Programme de leadership (PDL) de la Division scolaire franco-manitobaine (DSFM) dans une démarche de recherche-action en partenariat avec l'Université de Saint-Boniface (USB)
  Jules Rocque (Université de Saint-Boniface)

  Problématique à l'étude
  La DSFM fait face à des défis par rapport au recrutement des directions d'école. Elle vise à développer un bassin de personnes aptes à acquérir et à parfaire leurs compétences leur permettant d'exercer un rôle de leadership dans ses écoles. Pour ce faire, elle s'est jointe à l'Université de Saint-Boniface dans une démarche de recherche-action.

  Objectifs de la communication
  1)Situer la recherche-action dans son milieu (état des lieux; défis particuliers; partenaires, etc.).
  2)Présenter les résultats préliminaires.
  3)Explorer l'impact du projet sur la formation et le recrutement de la relève.

  Résultats
  1)La DSFM a reconnu l'importance de s'entourer de partenaires pour la réussite du PDL.
  2)La recherche-action demeure un outil précieux permettant aux principaux acteurs de participer pleinement au PDL.
  3)93 % (n=13/14) des personnes qui participent au PDL se disent satisfaites de la formation.
  4)57 % (n=8/14) des personnes demeurent indécises en ce qui concerne la possibilité d'occuper un poste de direction dans l'avenir.
  Conclusion
  La DSFM aura à se poser la question à savoir si le PDL répondra aux besoins de formation et de recrutement afin d'assurer la relève dans ses écoles.

Remise de la bourse Régent Fortin

Lancement du livre de Jules Rocque

Recherche et formation en gestion de l'éducation

• 09 h 00
  Méthodologie de la recherche-action : vers l'émergence de trois types de savoirs pour alimenter la formation des gestionnaires en administration scolaire
  Suzanne Guillemette (UdeS - Université de Sherbrooke)

  L'innovation commande la capacité pour le chercheur de mettre des mots sur la pratique pour rendre explicite les gestes professionnels et créer de nouvelles unités de sens dont l'interrelation émergeant entre pratique et théorie. La recherche-action se qualifie par la relation étroite qui s'installe entre la pratique et la théorie. Elle ne vise pas la généralisation des résultats, mais assure la crédibilité des résultats. Elle développe une relation de confiance, de non-jugement et d'ouverture et se distingue par sa finalité : générer trois types de savoirs (théorique, praxéologique et expérientiel). Dans cette étude, le savoir expérientiel rend compte de la double posture qu'occupe la personne accompagnatrice-formatrice et chercheure dans la mise en place d'un modèle d'accompagnement collectif intégré à une démarche de R-A. Les savoirs théoriques décrivent et analysent les pratiques de gestion différenciée de l'activité éducative chez la direction alors que les savoirs praxéologiques permettent d'expliciter un modèle d'accompagnement collectif apte à soutenir l'ajustement de pratiques. Certaines balises guident la façon d'ajuster les pratiques de GDAE et d'autres apportent un éclairage sur la mise en œuvre du modèle d'accompagnement collectif. Elles deviennent tantôt des dispositifs de contenu, ou de processus, utiles à la formation des gestionnaires en administration scolaire.

• 09 h 35
  Entre pressions et stratégies : évolution institutionnelle de la formation des directions d'établissement scolaire offerte dans deux universités québécoises de 1988-89 à 2008-09
  David D'arrisso (UdeM - Université de Montréal)

  Ancrée dans une perspective néo-institutionnelle, cette étude de cas interprétative s'est penchée sur l'évolution des programmes de formation destinés aux directions d'établissement scolaire offerts à l'Université de Montréal et à l'Université de Sherbrooke au cours de la période allant de 1988-89 à 2008-09. Les résultats de cette étude sont issus d'une analyse qualitative portant sur un corpus documentaire et des entrevues de témoins-clés de la période. Ils brossent un portrait de l'évolution de cette formation au plan des archétypes de programmes privilégiés, des outils qui les soutiennent, des logiques institutionnelles qui les encadrent et de l'entreprenariat qui les font évoluer. Ce faisant, ces résultats mettent également en lumière les pressions vécues par les unités responsables de cette formation, ainsi que les stratégies qu'elles ont mises en œuvre pour y répondre. Les évolutions convergentes observées au sein de ces deux universités aux orientations d'abord contrastées témoignent du phénomène de structuration qu'a connu ce champ de formation au Québec au cours de la période observée, où un réseau d'entrepreneurs ainsi que des pressions institutionnelles et de compétition de plus en plus fortes ont favorisé un isomorphisme croissant dans les programmes offerts.

• 10 h 10
  Pause
• 10 h 35
  Coaching des directions d'établissement scolaire en insertion professionnelle
  Lise CORRIVEAU (UdeS - Université de Sherbrooke), Nancy Lauzon (UdeS - Université de Sherbrooke)

  Cette communication qui présente les résultats d'une recherche subventionnée par le MELS dans le cadre du Programme de soutien à la formation continue du personnel scolaire, vise à nommer et à décrire un processus de coaching de directions d'établissement en insertion professionnelle.
  Le modèle conceptuel retenu est celui de Joo (2005), adapté au domaine de l'administration scolaire. Il est composé de trois dimensions principales : les intrants, le processus et les extrants du coaching. Les données ont été recueillies par entrevue individuelle semi-structurée auprès de 20 coachs, choisis sur la base des critères d'expertise et de volontariat. Chaque entrevue a été enregistrée et retranscrite et les données analysées avec QDAMiner.

  Les résultats qui sont présentés traitent principalement des intrants et du processus de coaching. Pour les intrants, certaines caractéristiques des coachs (expérience comme gestionnaire et coach), leur motivation et perception quant à leur rôle de coach ainsi que certaines pratiques organisationnelles sont indiquées. Au regard du processus, les objectifs du coaching, l'approche, les stratégies du coach et les thèmes abordés lors des rencontres sont rapportés Les résultats de cette recherche pourront être réinvestis dans le diplôme de deuxième cycle en administration scolaire de l'Université de Sherbrooke ou d'autres universités du Québec.

• 11 h 10
  Formation des coordonnateurs collégiaux : quels besoins et stratégies pour la cogestion?
  Alain Huot (UQTR - Université du Québec à Trois-Rivières), Louise MÉNARD (UQAM - Université du Québec à Montréal), Marjolaine ST-PIERRE (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  Cette communication, en lien avec une recherche doctorale, traite de la formation de gestionnaires (coordonnateurs) départementaux(CD) dans les cégeps du Québec. Ces gestionnaires exercent également un rôle d'enseignant parmi leurs collègues sans avoir reçu de formation préalable. Quelles stratégies ces gestionnaires mettent-ils en place afin de contrer les problématiques de rôle (Kahn, 1964) vécues au travail. En effet, des études (Tessier, 1995; Plouffe, 1994; Robert, 1989) ont démontré la présence de conflit de rôle, d'ambigüité de rôle et de surcharge de rôle chez les coordonnateurs départementaux. Ces derniers, qui travaillent en cogestion (Blais, 2008), doivent utiliser des stratégies individuelles et organisationnelles (Royal, 2007; Grima 2004; Savoie et Forget, 1983) afin de contrer ces problématiques. Afin de collecter les données, une approche méthodologique qualitative a été utilisée auprès de différents acteurs (CD, DÉ et membres de départements; n=30): ceux-ci ont été rencontrés en entrevue individuelle semi-dirigée. Bien qu'elle en soit à l'étape de l'analyse préliminaire des données, l'intérêt de cette recherche vient notamment de la transférabilité probable des résultats pour d'autres acteurs dans d'autres milieux, tels que l'éducation postsecondaire et universitaire, chez les directeurs d'établissements scolaires, chez les gestionnaires dans le réseau de la santé et dans les autres services où l'administration se fait en cogestion.

• 11 h 45
  Dîner

Retombées de la recherche en gestion de l'éducation

• 13 h 30
  Les rôles et fonctions des conseillers pédagogiques
  Anylène Carpentier (UdeM - Université de Montréal)

  Depuis leur apparition dans les années 60, les conseillers pédagogiques (CP) sont fortement impliqués dans l'implantation des politiques ministérielles. Ces professionnels ont effectivement pour mission fondamentale d'assurer l'implantation des changements dans les classes. Plusieurs auteurs s'entendent pour dire que les rôles et fonctions assumés par les CP lors de l'implantation de changements seraient potentiellement cruciaux (Draelants, 2007; Fullan, 2007), mais peu de chercheurs se sont penchés sur cette question (Verdy, 2005; Houle, Pratte, 2007; Lessard, 2008). Suite à la réalisation d'une revue extensive des écrits sur les rôles et fonctions des CP, à la création et à la passation d'un questionnaire sur le sujet et à la réalisation d'entretiens de groupe, nous décrirons les rôles et fonctions joués par les CP dans l'implantation d'un récent changement introduit dans le système d'éducation québécois: les conventions de gestion et de partenariat et les plans de réussite qui en découlent. Nous discuterons de leur sentiment de compétence dans l'accomplissement de ces rôles et fonctions et décrirons les conditions du terrain qui facilitent ou entravent l'implantation du changement étudié. Ces contributions permettront notamment d'identifier et de mieux comprendre les rôles et fonctions assumés par les CP dans l'implantation des changements éducatifs et d'outiller les gestionnaires des commissions scolaires à travailler plus efficacement avec ces acteurs.

• 14 h 05
  La planification stratégique des commissions scolaires québécoises : quelles prescriptions? Quelles pratiques?
  Isabelle Lacroix (UdeS - Université de Sherbrooke)

  L'évolution du système éducatif québécois dans le sens d'un accroissement de la gouvernance, particulièrement au moyen de procédures participatives au sein des commissions scolaires (CS), a conduit à sa complexification. Au cœur de ce système complexe œuvrent des acteurs qui vivent des tensions et des conflits, et ce, malgré des réformes voulant recentrer le fonctionnement autour des acteurs. Pour Boyer (2009), et rejoignant en cela Lessard et Brassard (2006), les difficultés vécues par les CS résultent de leur situation, alors qu'elles se retrouvent partagées entre deux axes en développement : celui du « renforcement de l'axe horizontal démocratique et communautaire » et celui de « l'axe vertical de la gouverne scolaire ». En 2002, la Loi sur l'instruction publique imposa à l'ensemble des CS des démarches de planification stratégique (PS) prenant en considération les orientations ministérielles et les enjeux locaux. Pour Mercier (2002) la PS renvoie à une démarche de réflexion fondamentale de l'organisation sur sa mission, son environnement, ses capacités et contraintes.
  Nous avons réalisé une étude de cas portant sur les pratiques de PS de deux CS. Nous avons mené des entrevues avec des acteurs participants et réalisé des observations de séances publiques du Conseil des commissaires. Il en a résulté des pratiques conformes aux prescriptions, voire qui allaient au-delà des exigences, notamment en termes de participation et de ressources mobilisées.

• 14 h 40
  Pause
• 15 h 00
  Changements curriculaires et équation stratégique de la direction d'établissement scolaire
  Lise BESSETTE (UQAM - Université du Québec à Montréal), Houssine Dridi (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  À l'heure de l'internationalisation de la productivité éducative, les politiques de nombreux pays proposent des réformes curriculaires par l'APC. Pour appuyer ces réformes, ces derniers se réfèrent aux discours et aux études produits par les grandes organisations internationales comme l'OCDE, la Banque Mondiale, le FMI, l'Unesco ou encore le CIEP. Dans le courant néolibéral, les systèmes éducatifs sont en compétition pour former le « capital humain » le plus compétent. La plupart des réformes curriculaires cycliques sont planifiées et arborées sous trois aspects : compétitivité, impératifs financiers et équité. Elles nourrissent le débat sur la qualité de l'éducation dispensée et constitue toujours, de ce fait, un événement politique important. Au niveau local, c'est aux directions qu'échoie le mandat d'opérationnaliser les changements apportés par les réformes éducatives dont l'ajustement structurel se présente sous la forme de la décentralisation. Elles représentent la courroie de transmission dans l'instauration des mécanismes d'ajustements rénovateurs et sont garantes de la dynamique organisation/changement/efficacité. Toutefois, pour jouer leur rôle de premier plan dans l'établissement, elles doivent saisir la complexité de la charge, convaincre les acteurs et s'approprier une équation stratégique de l'organisation. La présente communication sera l'occasion d'interroger le rôle, les fonctions et les stratégies et d'analyser les outils et les dispositifs.

• 15 h 35
  L'anasynthèse comme méthode pour la validation de modèle d'évaluation de la performance appliquée à la validation d'une typologie optimale des conceptions des universités
  Lucie HÉON (Université Laval), Catherine Larouche (UQAC - Université du Québec à Chicoutimi), Denis SAVARD (Université Laval)

  Les universités sont des institutions complexes. Les modèles de performance étudiés tant en éducation qu'en management s'avèrent insuffisants pour répondre au caractère complexe des universités. De plus, il n'existe pas de consensus sur la définition de la performance universitaire. On trouve peu d'études empiriques dans la documentation portant sur l'évaluation de la performance organisationnelle et, plus particulièrement, sur la validation de modèles de mesure des établissements d'enseignement supérieur.
  Une des solutions proposées par les chercheurs pour répondre au problème de la complexité consiste à construire des modèles typologiques. Nous avons décidé de construire un modèle de performance à partir d'une typologie originale, non pas des organisations comme le proposent Morin, Savoie et Beaudin (1994) ou Quinn et Rorhbaugh (1983), mais à partir des conceptions des universités. Et, pour valider la typologie, nous avons décidé d'avoir recours au processus d'anasynthèse.. L'objectif de cette communication est d'illustrer à l'aide des résultats d'une recherche qui s'intitule la validation d'une typologie des conceptions des universités en vue d'en évaluer leur performance; comment la méthode de l'anasynthèse (Silvern, 1972; Sauvé, 1992) peut être mise à contribution pour la validation de modèles d'évaluation de la performance.

Synthèse

• 16 h 30
  Mot de clôture