502 - Favoriser la participation des équipes éducatives au sein des établissements scolaires : partage et analyse des pratiques de l’agir « mobiliser et faire participer »

Dans le cadre de ce symposium sur la « mobilisation des équipes éducatives », nous proposons aux équipes participantes un moment d’arrêt à cette station qui permettra d’inscrire l’analyse de leur cas en considérant la part des enjeux, des hypothèses et des habiletés politiques. Dans ses activités de leadership, la direction d’établissement d’enseignement doit souvent prendre des décisions avec des données incomplètes. Quelle place est laissée à l’instinct, aux hypothèses ? Fullan (2011) a repris le concept de « ready, fire, aim » incitant à progresser malgré ces informations complètes. Cette station permettra de réfléchir à la mobilisation des personnes en s’appuyant sur une grille d’analyse stratégique qui prend en compte le jeu des acteurs (Crozier et Friedberg, 1992) et les aspects réflexifs conduisant à une prise de décision éclairée. Quels sont les enjeux de chacun des acteurs dans cette situation ? Quelle est leur marge de manœuvre ? Quelle est la mienne ? Qu’est-ce que je connais et que l’autre ne connait pas ? Ainsi, les questions posées par le cadre d’analyse présenté permettront de réfléchir sur le lien entre les données incomplètes et la mobilisation.

Dans le cadre de ce symposium « Favoriser la participation des équipes éducatives », nous proposons aux équipes participantes un moment d’arrêt à cette station qui leur permettra  d’analyse de leur cas sur le sujet de la mobilisation au travail en s’inscrivant dans une approche systémique proposée par Tremblay et Wills (2005). Le modèle de Tremblay et Wills propose quatre leviers de la mobilisation au niveau de l’organisation : 1. les pratiques de gestion des ressources humaines; 2. la visions, la mission, les valeurs et les objectifs; 3. l’organisation du travail; et 4. le leadership des cadres. Ces leviers ont un effet sur le climat organisationnel et les conditions psychologiques propices à la mobilisation (la confiance, le soutien, la justice, la reconnaissance, le pouvoir d’agir, l’engagement et la motivation des employés). Les conditions et les leviers exercent un impact sur la performance des ressources humaines qui influencent à leur tour la performance globale de l’organisation. Quels sont les leviers organisationnels, les plus efficaces pour mobiliser les enseignants? Quels leviers organisationnels utilisez-vous pour mobiliser les enseignants autour des objectifs de l’école et des cibles à atteindre? Quels liens pouvez-vous faire entre la mobilisation des enseignants et l’atteinte des objectifs de l’école? Quelles sont les facilitants et les obstacles à la mobilisation?

Dans le cadre de ce symposium « Favoriser la participation des équipes éducatives », nous proposons aux équipes participantes un moment d’arrêt à cette station qui leur permettra  d’analyse de leur cas sur le sujet de la mobilisation au travail en s’inscrivant dans une approche systémique proposée par Tremblay et Wills (2005). Le modèle de Tremblay et Wills propose quatre leviers de la mobilisation au niveau de l’organisation : 1. les pratiques de gestion des ressources humaines; 2. la visions, la mission, les valeurs et les objectifs; 3. l’organisation du travail; et 4. le leadership des cadres. Ces leviers ont un effet sur le climat organisationnel et les conditions psychologiques propices à la mobilisation (la confiance, le soutien, la justice, la reconnaissance, le pouvoir d’agir, l’engagement et la motivation des employés). Les conditions et les leviers exercent un impact sur la performance des ressources humaines qui influencent à leur tour la performance globale de l’organisation. Quels sont les leviers organisationnels, les plus efficaces pour mobiliser les enseignants? Quels leviers organisationnels utilisez-vous pour mobiliser les enseignants autour des objectifs de l’école et des cibles à atteindre? Quels liens pouvez-vous faire entre la mobilisation des enseignants et l’atteinte des objectifs de l’école? Quelles sont les facilitants et les obstacles à la mobilisation?

Dans le cadre de ce symposium sur la « mobilisation des équipes éducatives », nous proposons aux équipes participantes un moment d’arrêt à cette station qui permettra d’inscrire l’analyse de leur cas en considérant la part des émotions dans le savoir-mobiliser. Considérant le leadership dans une perspective distribuée (Spillane, 2007) où il y a partage de pouvoirs et d’émotions entre les acteurs, il importe de s’interroger sur les dimensions affectives qui se jouent lorsque la direction d’établissement (DÉ) tente de mobiliser son personnel à partager et à améliorer ses pratiques. En prenant l’angle des émotions, on ne peut faire l’économie du vécu affectif de la DÉ ou de la direction adjointe qui doit premièrement se mobiliser elle-même devant les résistances qu’elle anticipe. Elle doit user de stratégies sociocognitives et socioémotionnelles en prévision des rencontres, pendant, mais aussi après coup. L’analyse du savoir-mobiliser implique aussi les émotions vécues chez le personnel. Quelles émotions sont impliquées ? Peut-on distinguer les émotions positives et les émotions négatives et leur influence sur la mobilisation ? S’agit-il d’instrumentaliser les émotions ? Comment mieux comprendre les émotions qui sont en jeux et qui participent à l’actualisation du leadership dans la visée de la mobilisation des équipes éducatives ? Le cadre présenté permettra de réfléchir sur le lien entre les émotions et la mobilisation.

Dans le cadre de ce symposium sur la « mobilisation des équipes éducatives », nous proposons aux équipes participantes un moment d’arrêt à cette station qui permettra d’inscrire l’analyse de leur cas en considérant la part des émotions dans le savoir-mobiliser. Considérant le leadership dans une perspective distribuée (Spillane, 2007) où il y a partage de pouvoirs et d’émotions entre les acteurs, il importe de s’interroger sur les dimensions affectives qui se jouent lorsque la direction d’établissement (DÉ) tente de mobiliser son personnel à partager et à améliorer ses pratiques. En prenant l’angle des émotions, on ne peut faire l’économie du vécu affectif de la DÉ ou de la direction adjointe qui doit premièrement se mobiliser elle-même devant les résistances qu’elle anticipe. Elle doit user de stratégies sociocognitives et socioémotionnelles en prévision des rencontres, pendant, mais aussi après coup. L’analyse du savoir-mobiliser implique aussi les émotions vécues chez le personnel. Quelles émotions sont impliquées ? Peut-on distinguer les émotions positives et les émotions négatives et leur influence sur la mobilisation ? S’agit-il d’instrumentaliser les émotions ? Comment mieux comprendre les émotions qui sont en jeux et qui participent à l’actualisation du leadership dans la visée de la mobilisation des équipes éducatives ? Le cadre présenté permettra de réfléchir sur le lien entre les émotions et la mobilisation.

Dans le cadre de ce symposium « Favoriser la participation des équipes éducatives », nous proposons aux équipes participantes un moment d’arrêt à cette station qui leur permettra  d’analyser leur situation de mobilisation sous l’angle de la participation. Participer et surtout, faire participer suppose un ensemble de conditions qui, méconnues et trop souvent laissées implicites, entravent le processus même de participation et peuvent mener à la manipulation ou du moins, au sentiment d’être instrumentalisé. La participation, c-à-d le degré et l’étendue du pouvoir des parties prenantes dans les décisions, peut prendre plusieurs formes, de l’information à la délégation (Arnstein, 1969), voire donner lieu à de l’empowerment et permettre aux participants de prendre part activement aux différents travaux (co-élaboration) et aux décisions stratégiques (Rifkin, et Pridmore, 2001). C’est à cet exercice que sont invitées les équipes éducatives dans la réalisation collective de leur projet éducatif. Or, cet exercice qui oblige à mettre du sien et à laisser une part de soi (Charles, 2016) ne va pas de soi. Au moment de s’y engager, elle implique qu’elles fassent confiance dans les intentions, dans les modalités et les règles de participation, en bonne partie implicites, dans l’usage de leur parole et aux processus d’accords auxquels elles se prêtent et ce, tout au long du processus voire après son terme. Quelles conditions, enjeux, pièges et pistes pour favoriser la participation ?

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