454 - Gestion du changement, innovation et apprentissage organisationnel : vers de nouvelles tendances et de nouveaux enjeux

Les connaissances en changement organisationnel se synthétisent souvent sous la classification «Contenu–Contexte– Processus–Résultats» issus notamment des travaux d’Armenakis et Bedeian (1999). Prenant appui sur divers travaux récents, ce chapitre veut enrichir les éléments de cette classification par de nouvelles façons de considérer ces déterminants. Une première perspective, dite processuelle, met en lumière le caractère dynamique, complexe et imprévisible lié au processus de changement. Cette perspective suggère que l’on devrait mettre de côté le changement pour s’intéresser au phénomène du «changer». Une seconde perspective, dite équivoque, met l’accent sur la multiplicité et la diversité des sources d’influence en changement et le besoin de dispositifs sophistiqués pour bien en saisir les subtilités. Une troisième perspective, dite centrée objet, montre comment le fait de s’intéresser non pas à la «gestion du changement» mais plutôt à la «capacité à changer» entraine une meilleure prise en compte de la nature (l’objet) du changement. Puis, une quatrième perspective, dite interprétative, permet de formuler une distinction fondamentale entre la «Transition» formelle et objective et la «Transformation» subjective et interprétative qui se produisent en situation de changement. En conclusion, l’évolution des connaissances met l’accent non plus sur le «Comment gérer le changement» mais plutôt vers le «Comment évoluer de façon intégrée vers la situation souhaitée».

Les académiciens aussi bien que les praticiens s’entendent sur l’importance de la phase d’éveil dans la réussite d’une opération de changement. Malgré cela, cette phase est tantôt négligée, tantôt initiée partiellement ou tardivement lorsqu’il est question de préparer les employés à un changement imminent. De nature qualitative, cette recherche vise à approfondir les connaissances relatives à la phase d’éveil et à identifier les conditions nécessaires à sa pleine réussite. Sur le plan méthodologique, cette étude s’appuie sur une analyse rétrospective des écrits et des connaissances dont disposent les praticiens sur la phase d’éveil. Vingt et un (21) employés concernés par l’implantation prochaine d’un nouveau système de gestion financière au sein d’une municipalité du Québec ont participé à cette étude. Des entrevues d’une durée de 60 à 90 minutes ont été réalisées avec les participants pendant qu’ils se trouvaient sur les lieux de travail. La procédure d’analyse de données utilisée est celle du codage parallèle en aveugle. Les résultats indiquent quelles sont les pratiques de gestion perçues comme ayant des effets sur les destinataires d’une part, et d’autre part, les messages qui les sous-tendent. Ces mêmes résultats ont débouché sur l’élaboration d’une matrice permettant une lecture croisée des différentes façons de communiquer lors de la phase de l’éveil selon les pratiques privilégiées.

Les consultants en milieu organisationnel ont couramment recours à des instruments de mesures afin de guider leurs interventions, notamment dans le champ de la gestion du changement où le nombre d’outils et de modèles s’accroît rapidement. Parmi ceux-ci se retrouve le modèle des cinq croyances popularisé par les travaux d’Armenakis et al. (2009). D’une logique simple, ce modèle propose que cinq croyances (écart, adéquation, soutien, efficacité et valence) soient garantes d’une plus grande adhésion des employés par rapport à une initiative de changement. Malgré les quelques études s’étant intéressées au sujet, peu d’entre elles semblent s’être intéressées à l’effet relatif de ces croyances à travers les différentes phases que peuvent comprendre un changement. Moins encore semble s’être intéressées à leur effet relatif lors de la phase de démarrage (aussi appelée phases d’éveil). S’appuyant sur un déploiement dans trois contextes québécois distincts (financier, hospitalier et policier), cette présentation discute de l’application du modèle des cinq croyances pendant les phases d’éveil de changements organisationnels d’envergure. Les résultats mènent à reconnaître un certain nombre d’avantages et de désavantages pouvant être liés à l’usage en pratique d’un tel modèle pour guider les actions des intervenants lors de la phase d’éveil.

Le changement est devenu nécessaire, voire routinier, dans les organisations, et ce, pour leur permettre de maintenir leur positionnement devant la concurrence, mais aussi pour s’adapter face aux pressions de l’environnement autant externe qu’interne. Toutefois, peut-il y avoir trop changements? Est-ce que ceux-ci peuvent être plus nuisibles que bénéfiques pour les organisations? Cette communication présentera le concept d’excès de changements (traduit du concept excessive change) et ses dimensions pour ensuite être illustrés à travers un exemple, soit les réformes amenées dans le système de santé et services sociaux au Québec. L’excès de changement n’est pas éprouvé par toutes les parties prenantes d’une organisation. Par contre, il peut entraîner plusieurs impacts sur chacune d’entre elles et donc sur l’organisation dans son ensemble. Ainsi, il devient important de prévenir l’excès de changements dans les organisations, mais aussi de le reconnaître. Pour terminer, certaines pistes de prévention de nature pratique seront exposées.

Plusieurs projets ont lieu dans le milieu de la santé avec pour promesses d’améliorer la qualité des soins et services. Malgré cela les effets des changements initiés demeurent mitigés. La mise en œuvre de ces projets d’amélioration dépend largement du niveau de connaissance des praticiens, ainsi que de la prise de décision qui en découle. Plusieurs travaux soulignent le rôle facilitant des TI pour changer les comportements des travailleurs et soutenir la prise de décision basée sur les données probantes. Les TI sont d’ailleurs bien reconnues pour faciliter la connectivité et la collaboration entre les membres des communautés de pratiques médicales. Au nombre des outils technologiques mis à la disposition des travailleurs aujourd’hui, le Wiki semble être celui le plus souvent déployé. D’une part, l’usage du Wiki permettrait de soutenir les changements continus et itératifs des pratiques en facilitant l’intégration et l’adaptation des données probantes au contexte local; d’autre part, cet outil favoriserait aussi le partage des connaissances tacites entre les membres d’une équipe ou d’une organisation. Malgré les bénéfices perçus et potentiels, l’usage d’un tel outil de cocréation est peu documenté dans le contexte de la santé. Avec pour toile de fond une recherche/action à laquelle participeront des résidents en médecine familiale, cette présentation vise à dresser un portait des modalités d’implantation et considérations retenir pour l’usage du Wiki en contexte de santé.

L’objectif de cette communication est de souligner la dimension constitutive de la communication en contexte de changement organisationnel. Pour ce faire nous mobiliserons les derniers développements théoriques en communication organisationnelle (approche constitutive de la communication ou CCO) ainsi que les travaux de Weick et Quinn (1999) et Langley et Denis (2008) qui soulignent le caractère situé et continu du changement dans les organisations. Pour illustrer notre propos, nous prendrons appui sur une recherche ethnographique menée auprès de l’organisation Médecins sans Frontière (MSF). Notre analyse qui repose sur des données empiriques recueillies sur les lieux d’intervention de l’organisation soulignera la capacité des collectifs de travail à « faire sens » d’une situation changeante afin de soutenir un effort collectif de réorganisation.