454 - Gestion du changement, innovation et apprentissage organisationnel : vers de nouvelles tendances et de nouveaux enjeux

Communications orales 08 h 30 → 12 h 00

Gestion du changement, innovation et apprentissage organisationnel

• Communication orale 08 h 45
  Évolution de la connaissance en changement organisationnel: proposition d'une perspective renouvelée
  Nathalie Lemieux (École des Sciences de la Gestion (ESG) - UQAM), Alain Rondeau (HEC Montréal)

  Les connaissances en changement organisationnel se synthétisent souvent sous la classification «Contenu–Contexte– Processus–Résultats» issus notamment des travaux d’Armenakis et Bedeian (1999). Prenant appui sur divers travaux récents, ce chapitre veut enrichir les éléments de cette classification par de nouvelles façons de considérer ces déterminants. Une première perspective, dite processuelle, met en lumière le caractère dynamique, complexe et imprévisible lié au processus de changement. Cette perspective suggère que l’on devrait mettre de côté le changement pour s’intéresser au phénomène du «changer». Une seconde perspective, dite équivoque, met l’accent sur la multiplicité et la diversité des sources d’influence en changement et le besoin de dispositifs sophistiqués pour bien en saisir les subtilités. Une troisième perspective, dite centrée objet, montre comment le fait de s’intéresser non pas à la «gestion du changement» mais plutôt à la «capacité à changer» entraine une meilleure prise en compte de la nature (l’objet) du changement. Puis, une quatrième perspective, dite interprétative, permet de formuler une distinction fondamentale entre la «Transition» formelle et objective et la «Transformation» subjective et interprétative qui se produisent en situation de changement. En conclusion, l’évolution des connaissances met l’accent non plus sur le «Comment gérer le changement» mais plutôt vers le «Comment évoluer de façon intégrée vers la situation souhaitée».

• Communication orale 09 h 15
  Utilité et pertinence de la phase d’éveil lors de l’introduction d’un changement technologique: une étude qualitative réalisée au sein d’une municipalité du Québec
  Dorra Annabi (UQO - Université du Québec en Outaouais), Benjamin Lafrenière-Carrier (UQO), Martin Lauzier (UQO), Louis Mbani Atangana (Percussimo Consulting Group Inc.)

  Les académiciens aussi bien que les praticiens s’entendent sur l’importance de la phase d’éveil dans la réussite d’une opération de changement. Malgré cela, cette phase est tantôt négligée, tantôt initiée partiellement ou tardivement lorsqu’il est question de préparer les employés à un changement imminent. De nature qualitative, cette recherche vise à approfondir les connaissances relatives à la phase d’éveil et à identifier les conditions nécessaires à sa pleine réussite. Sur le plan méthodologique, cette étude s’appuie sur une analyse rétrospective des écrits et des connaissances dont disposent les praticiens sur la phase d’éveil. Vingt et un (21) employés concernés par l’implantation prochaine d’un nouveau système de gestion financière au sein d’une municipalité du Québec ont participé à cette étude. Des entrevues d’une durée de 60 à 90 minutes ont été réalisées avec les participants pendant qu’ils se trouvaient sur les lieux de travail. La procédure d’analyse de données utilisée est celle du codage parallèle en aveugle. Les résultats indiquent quelles sont les pratiques de gestion perçues comme ayant des effets sur les destinataires d’une part, et d’autre part, les messages qui les sous-tendent. Ces mêmes résultats ont débouché sur l’élaboration d’une matrice permettant une lecture croisée des différentes façons de communiquer lors de la phase de l’éveil selon les pratiques privilégiées.

• Communication orale 09 h 45
  Quelle place pour l’échelle des croyances en phase d’éveil : évidences, utilités et limites inspirées de trois organisations québécoises
  Dorra Annabi (UQO), Benjamin Lafrenière-Carrier (UQO - Université du Québec en Outaouais), Martin Lauzier (UQO), Louis Mbani Atangana (Percussimo Consulting Group Inc.)

  Les consultants en milieu organisationnel ont couramment recours à des instruments de mesures afin de guider leurs interventions, notamment dans le champ de la gestion du changement où le nombre d’outils et de modèles s’accroît rapidement. Parmi ceux-ci se retrouve le modèle des cinq croyances popularisé par les travaux d’Armenakis et al. (2009). D’une logique simple, ce modèle propose que cinq croyances (écart, adéquation, soutien, efficacité et valence) soient garantes d’une plus grande adhésion des employés par rapport à une initiative de changement. Malgré les quelques études s’étant intéressées au sujet, peu d’entre elles semblent s’être intéressées à l’effet relatif de ces croyances à travers les différentes phases que peuvent comprendre un changement. Moins encore semble s’être intéressées à leur effet relatif lors de la phase de démarrage (aussi appelée phases d’éveil). S’appuyant sur un déploiement dans trois contextes québécois distincts (financier, hospitalier et policier), cette présentation discute de l’application du modèle des cinq croyances pendant les phases d’éveil de changements organisationnels d’envergure. Les résultats mènent à reconnaître un certain nombre d’avantages et de désavantages pouvant être liés à l’usage en pratique d’un tel modèle pour guider les actions des intervenants lors de la phase d’éveil.

• Communication orale 10 h 30
  Excès de changements
  Mariline Comeau-Vallée (ESG UQAM), Camille Lefebvre (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  Le changement est devenu nécessaire, voire routinier, dans les organisations, et ce, pour leur permettre de maintenir leur positionnement devant la concurrence, mais aussi pour s’adapter face aux pressions de l’environnement autant externe qu’interne. Toutefois, peut-il y avoir trop changements? Est-ce que ceux-ci peuvent être plus nuisibles que bénéfiques pour les organisations? Cette communication présentera le concept d’excès de changements (traduit du concept excessive change) et ses dimensions pour ensuite être illustrés à travers un exemple, soit les réformes amenées dans le système de santé et services sociaux au Québec. L’excès de changement n’est pas éprouvé par toutes les parties prenantes d’une organisation. Par contre, il peut entraîner plusieurs impacts sur chacune d’entre elles et donc sur l’organisation dans son ensemble. Ainsi, il devient important de prévenir l’excès de changements dans les organisations, mais aussi de le reconnaître. Pour terminer, certaines pistes de prévention de nature pratique seront exposées.

• Communication orale 11 h 00
  Vers le développement d’une culture du Wiki en contexte de santé: l’apport de l’apprentissage organisationnel et des communautés de pratiques médicales
  Véronique Nabelsi (UQO), David Scullion (UQO - Université du Québec en Outaouais)

  Plusieurs projets ont lieu dans le milieu de la santé avec pour promesses d’améliorer la qualité des soins et services. Malgré cela les effets des changements initiés demeurent mitigés. La mise en œuvre de ces projets d’amélioration dépend largement du niveau de connaissance des praticiens, ainsi que de la prise de décision qui en découle. Plusieurs travaux soulignent le rôle facilitant des TI pour changer les comportements des travailleurs et soutenir la prise de décision basée sur les données probantes. Les TI sont d’ailleurs bien reconnues pour faciliter la connectivité et la collaboration entre les membres des communautés de pratiques médicales. Au nombre des outils technologiques mis à la disposition des travailleurs aujourd’hui, le Wiki semble être celui le plus souvent déployé. D’une part, l’usage du Wiki permettrait de soutenir les changements continus et itératifs des pratiques en facilitant l’intégration et l’adaptation des données probantes au contexte local; d’autre part, cet outil favoriserait aussi le partage des connaissances tacites entre les membres d’une équipe ou d’une organisation. Malgré les bénéfices perçus et potentiels, l’usage d’un tel outil de cocréation est peu documenté dans le contexte de la santé. Avec pour toile de fond une recherche/action à laquelle participeront des résidents en médecine familiale, cette présentation vise à dresser un portait des modalités d’implantation et considérations retenir pour l’usage du Wiki en contexte de santé.

• Communication orale 11 h 30
  Quand l’ordinaire de l’organisation est le changement : l’importance de la dimension constitutive de la communication
  Sylvie Grosjean (Université d’Ottawa), Frederik Matte (Université d'Ottawa)

  L’objectif de cette communication est de souligner la dimension constitutive de la communication en contexte de changement organisationnel. Pour ce faire nous mobiliserons les derniers développements théoriques en communication organisationnelle (approche constitutive de la communication ou CCO) ainsi que les travaux de Weick et Quinn (1999) et Langley et Denis (2008) qui soulignent le caractère situé et continu du changement dans les organisations. Pour illustrer notre propos, nous prendrons appui sur une recherche ethnographique menée auprès de l’organisation Médecins sans Frontière (MSF). Notre analyse qui repose sur des données empiriques recueillies sur les lieux d’intervention de l’organisation soulignera la capacité des collectifs de travail à « faire sens » d’une situation changeante afin de soutenir un effort collectif de réorganisation.

Dîner 12 h 00 → 13 h 30

Libre

Communications orales 13 h 30 → 16 h 30

Gestion du changement, innovation et apprentissage organisationnel (suite)

• Communication orale 13 h 30
  Vers un modèle relationnel exploratoire du changement organisationnel planifié en milieu municipal
  Mélanie Lagacé (UdeS - Université de Sherbrooke)

  À son origine, la méthode Lean a constitué l’un des premiers modèles sociotechniques intégrant une réelle prise de conscience des dimensions cruciales que représentent les aspects humains et sociaux au sein des activités de production. En Amérique, malgré un discours sur l’importance des employés, les éléments sociaux des processus de production sont rapidement abandonnés à la faveur de l’expertise technique. Or, ces aspects demeurent des leviers de changement critiques permettant d’assurer la pérennité des initiatives développées au cours d'ateliers d'amélioration continue, nommés kaizen. Cette conférence s’appuie sur une étude en profondeur de quatre services municipaux, sur près de quatre années, et dont les acteurs expérimentent les ateliers. Dans un contexte bureaucratique, réputé pour ses relations hiérarchiques et fonctionnelles, ils sont alors conviés à agir selon de nouvelles règles d’interaction. Par l’adoption d’une perspective interactionniste, qui nous convie à considérer la réalité organisationnelle comme socialement construite à travers les interactions, comment alors les acteurs construisent-ils le changement planifié de type Lean? En portant une attention sur la relation comme voie de changement, cette conférence présente une première modélisation exploratoire du changement organisationnel planifié construit à travers les relations.

• Communication orale 14 h 00
  Les dilemmes éthiques lors de changements organisationnels multiples et simultanés : le point de vue des gestionnaires
  Benoît Cherré (École des Sciences de la Gestion (ESG) - UQAM), Nathalie Lemieux (ESG UQAM)

  Depuis quelques années, on ne gère plus un seul changement à la fois mais plusieurs. Dans ce contexte, nous explorons la question de l’éthique au cœur des changements, plus particulièrement l’existence et la gestion des dilemmes. Trois sous-questions s’en dégagent : Quels sont les dilemmes éthiques en contexte de changements organisationnels? Comment ces dilemmes sont-ils vécus (les émotions) et gérés (l’agir managérial)? En quoi le leadership influence-il l’apparition et la résolution des dilemmes? Cette recherche exploratoire et qualitative s’appuie sur 40 entrevues semi-structurées réalisées avec de gestionnaires impliqués dans des changements organisationnels et ayant vécu des dilemmes. Cette recherche expose le fait que les situations ambigües existent, qu’elles donnent lieu à des dilemmes éthiques et qu’elles doivent être examinées pour mieux appréhender les changements organisationnels multiples que doivent conduire les gestionnaires. Elle permet également d’illustrer les questionnements des gestionnaires à l’égard de leurs inquiétudes face aux dilemmes vécus pendant la gestion des changements. Les résultats mettent en évidence trois éléments à prendre en compte: la notion d’objectifs désirés (objectifs organisationnels de performance versus objectifs d’adaptation liés aux ressources humaines); l’apport du leadership existentialiste et; le rôle des valeurs mises en opposition/contradiction dans le processus décisionnel.

• Communication orale 14 h 30
  Les destinataires des changements organisationnels dirigés : proposition d’un cadre d’analyse de leurs attitudes et réactions
  Roland Foucher (UQO - Université du Québec en Outaouais)

  En raison notamment de leur influence sur la réussite du changement, les destinataires de ce dernier sont devenus, au fil des ans, l’objet de nombreuses recherches. Celles-ci touchent plusieurs aspects : réactions et attitudes face au changement en cours, dispositions envers le changement en général, et pratiques de gestion susceptibles d’influer sur ces caractéristiques. L’étude de ces divers aspects n’a cependant pas suivi une trajectoire linéaire depuis les premiers travaux sur la résistance au changement ; elle a touché plusieurs objets qui mériteraient d’être ordonnés et classés. C’est l’objectif de notre intervention : proposer un cadre intégrateur des recherches sur les destinataires des changements dirigés et en rupture, un type de changement ayant été le sujet de nombreuses recherches et qui a encore cours, entre autres pour ceux de type technologique et structurel. Ce cadre servira à analyser et relier la centaine de recherches répertoriées. Leurs résultats serviront aussi à formuler des conseils pratiques visant à favoriser le déploiement de changements dirigés de façon à susciter l’engagement de leurs destinataires.

• Communication orale 15 h 15
  Étude du paradoxe collaboration/développement du pouvoir d’agir en situation de renouveau organisationnel
  Nadia Girard (UdeS - Université de Sherbrooke)

  Dans des environnements caractérisés par une quantité colossale d’informations à traiter, par de courts délais pour la prise de décision et par la pression de l’innovation, le besoin de collaborer et de développer le pouvoir d’agir semble évident autant pour les scientifiques que pour les gestionnaires. La collaboration et le développement du pouvoir d’agir constituent deux leviers de changement qui encouragent l’émergence de synergies dynamiques et flexibles favorables aux maillages de ressources et de compétences (Hansen et Nohria, 2004; Maynard et al., 2012). En contrepartie, les préoccupations des gestionnaires interviewés dans le contexte d’une étude exploratoire (sept gestionnaires provenant de cinq entreprises) suggèrent que la collaboration et le développement du pouvoir d’agir peuvent être difficiles à concilier simultanément et apparaissent ainsi comme des tensions paradoxales. Par l’entremise du vécu des gestionnaires sur le terrain, notre étude propose d’approfondir la compréhension du paradoxe collaboration/développement du pouvoir d’agir. En appliquant la méthodologie de la théorisation enracinée, les expériences réelles des gestionnaires seront converties en une théorie à moyenne portée. Cet exercice de théorisation vise à offrir un éclairage pratique pour aider les gestionnaires et leurs organisations à soutenir simultanément l’unicité créative et l’énergie collective et ainsi faciliter le changement organisationnel.

• Communication orale 15 h 45
  La capacité organisationnelle à innover : un portrait de ses déterminants managériaux et organisationnels
  Stéphane Gagnon (UQO), Martin Lauzier (UQO), Véra-Line Montreuil (UQO - Université du Québec en Outaouais)

  La capacité organisationnelle à innover (COI) se classerait parmi l’un des facteurs les plus importants pour accroître la performance organisationnelle (Calantone, Cavusgil & Zhao, 2002; Crossan & Apaydin, 2010). Or, malgré les avis nombreux quant à son importance, peu de recherches semblent, au fil du temps, avoir tenté de dresser un portrait holistique de ses déterminants managériaux et organisationnels. Alors que certains travaux offrent des réponses intéressantes à ce sujet, celles-ci demeurent partielles et se limitent souvent à l’étude d’une seule ou d’un nombre restreint de conditions de la COI (Brandyberry, 2003; Yang, Nguyen & Le, 2018). Un portrait global des déterminants de la COI apparaît toutefois essentiel afin d’éclairer les organisations sur les principales conditions qui sont susceptibles d’accroître leur capacité à innover. Une recension d’articles publiés entre 1991 et 2018 a été réalisée. Une analyse détaillée de 63 études met en exergue l’existence de cinq principaux déterminants de la COI, à savoir : le leadership, le soutien, la communication, la culture et l’apprentissage. En prenant appui sur la théorie des capacités dynamiques, il se dégage de cette recherche que c’est lorsque ces déterminants prennent la forme de capacités dynamiques qu’ils contribueraient à faciliter la COI. En ce sens, ils instaureraient une organisation capable de s’adapter continuellement à son environnement changeant, et de surcroît, de se reconfigurer pour innover.

Cocktail 16 h 30 → 17 h 30

Gestion du changement, innovation et apprentissage organisationnel (cocktail)