408 - Vers une compréhension intégrée des facteurs déterminants de l'attraction et de la rétention des employés

Dans un contexte de pénurie de main-d'œuvre, les organisations se livrent une véritable guerre pour attirer les meilleurs talents. À la lumière de cet enjeu clé en gestion des ressources humaines, les termes «attraction organisationnelle », «fidélisation » et « rétention du personnel» sont devenus largement répandus dans la communauté scientifique et professionnelle. Cette conférence vise tout d'abord à offrir un cadre conceptuel permettant de clarifier les liens entre l'attraction organisationnelle, la fidélisation et la rétention du personnel. Ce cadre tente de répondre à plusieurs interrogations. Par exemple, doit-on retenir ou fidéliser les employés? À partir de quel point la fidélisation des ressources humaines se distingue-t-elle de la rétention des ressources humaines? En réponse, nous verrons entre autres que bien que les processus psychologiques, sociaux et organisationnels qui les sous-tendent se recoupent partiellement, la fidélisation et la rétention répondent à des enjeux managériaux différents et s'inscrivent dans des logiques temporelles différentes. En complément à ce cadre, nous proposons aussi un programme de recherche visant à approfondir notre compréhension des mécanismes (prédicteurs, variables médiatrices et modératrices, résultats) qui unissent l'attraction organisationnelle, la fidélisation et la rétention du personnel. Enfin, plusieurs recommandations méthodologiques sont discutées afin de guider l'investigation de ces thèmes de recherche.

La littérature scientifique indique clairement que les caractéristiques organisationnelles (ex : programmes de formation & développement et programmes de rémunération) contribuent à augmenter le pouvoir d'attraction des organisations ce qui, à son tour, joue sur le sentiment d'attraction des candidats. Notre communication présentera les résultats d'une étude expérimentale réalisée auprès de futurs gestionnaires. Notre objectif était, entre autres, de vérifier de façon empirique l'affirmation populaire « Une organisation où l'éthique est très présente attire plus qu'une organisation où l'éthique est peu présente ». À notre connaissance, il n'existe aucune étude expérimentale testant l'effet de caractéristiques organisationnelles sur l'attraction.

Au niveau méthodologique, notre étude repose un devis quasi-expérimental 2 X 2 X 2 et une collecte de données par questionnaire auprès d'un échantillon de 335 étudiants finissants en gestion dans deux grandes universités québécoises. Spécifiquement, nous présentons et discutons les résultats des effets suivants : 1) l'effet direct de l'éthique sur l'attraction; 2) l'effet direct de la formation sur l'attraction; 3) l'effet direct de la rémunération sur l'attraction; et 4) les divers effets d'interaction. Nous discuterons également des résultats relatifs à l'effet modérateur de la caractéristique « Position éthique » sur les relations testées.

Les caractéristiques organisationnelles telles que la rémunération globale, la localisation de l'organisation, les possibilités de développement professionnel ou l'environnement de travail ne constituent pas les seules variables explicatives de l'attraction organisationnelle. Les chercheurs d'emploi accordent également une signification symbolique à l'organisation à l'aide des traits de personnalité. Par exemple, les traits « attentionné», « passionnant » ou « innovateur » participent à la configuration de l'image de marque de l'employeur. L'image de marque employeur s'appuie donc sur une appréciation des caractéristiques instrumentales définies par les attributs organisationnels ainsi que par les caractéristiques symboliques ou les traits de personnalité de l'organisation. En s'appuyant sur ce modèle de l'approche instrumentale et symbolique, l'étude explore la nature de l'image de marque employeur d'un hôpital de la région de Montréal auprès d'un échantillon de 102 postulants potentiels dans le secteur administratif. Les régressions hiérarchiques révèlent que les caractéristiques organisationnelles expliquent 19% de la variance liée à l'attraction organisationnelle. Les caractéristiques symboliques expliquent 9% de la variation supplémentaire de l'attraction organisationnelle. Les postulants distinguent plus facilement les organisations en s'appuyant sur leurs traits de personnalité plutôt que sur leurs caractéristiques organisationnelles.

De nombreux facteurs sont reconnus comme contribuant à augmenter le sentiment d'attraction des candidats (ex : rémunération, bénéfices marginaux, possibilités de développement des compétences et de promotion). Est-ce que ces mêmes facteurs peuvent également contribuer à retenir un candidat une fois qu'il est en poste ? L'objectif de notre étude empirique de nature quantitative est de répondre à cette question. Nos données proviennent d'une grande organisation du secteur des technologies de l'information et de la communication (TIC). Les problématiques d'attraction et de rétention sont omniprésentes dans ce secteur d'activité, et ce à l'échelle mondiale. Notre population est constituée de tous les nouveaux employés embauchés entre le 1^er avril 2009 et le 30 septembre 2010 chez cet employeur québécois. Nos participants ont été sondés par questionnaire électronique à trois reprises soit : 6 mois environ après le début de l'emploi, un an après et finalement 18 mois environ après. Nos résultats détailleront tout d'abord ce qui attire le plus les employés sondés. Cinq grandes catégories de facteurs sont analysées (ex : rémunération extrinsèque et intrinsèque). Nous présenterons ensuite les résultats de nos analyses de régression servant à déterminer la valeur prédictive de chaque catégorie dans l'intention de rester aux trois temps de mesure. Enfin, nos analyses examineront aussi l'impact du niveau d'expertise des employés sur l'attraction et la rétention.

Depuis l'introduction du régime d'assurance-maladie au début des années '70, le gouvernement du Québec a joué un rôle actif dans l'orientation de son système de santé. Partant de l'observation que les médecins jouent un rôle déterminant dans le système de santé et de sa capacité à offrir des services équitables à l'ensemble de sa population, il a négocié et mis en œuvre de façon successive une série de mesures afin d'attirer les médecins à pratiquer en régions sous-desservies, de favoriser leur installation et leur maintien, une fois en place.

Trois études ont été réalisées à des périodes différentes afin de comprendre les facteurs déterminants du choix d'un lieu d'installation et la décision d'y demeurer à moyen et long termes. Ces études ont été réalisées au cours des années ‘80, ‘90 et 2000 et ont été menées auprès de médecins exerçant au Québec, de médecins québécois exerçant hors Québec et d'étudiants en médecine. Les approches utilisées étaient de nature quantitative et qualitative. L'objectif de cette présentation est de dégager un portait de l'évolution des facteurs déterminants du processus du choix d'un lieu de pratique soit de, l'attraction, l'installation, le maintien et la décision de quitter. Nous porterons un regard sur l'évolution temporelle de l'importance de ces déterminants au cours des années et conclurons sur les apports possibles des études en gestion des ressources humaines à la compréhension de cette dynamique décisionnelle.

Les difficultés à recruter et à maintenir en emploi le personnel infirmier sont des préoccupations majeures pour les hôpitaux au Québec. Actuellement, il manque environ 3000 infirmières. Une fois recrutées, 35% des nouvelles infirmières quittent volontairement leur emploi durant les six premiers mois suivant l'embauche. Cette situation, qui représente un défi important pour la gestion de la relève dans le système de santé québécois, pose la question du lien entre les facteurs d'attraction et les facteurs de rétention. Spécifiquement, notre étude a tenté de répondre à la question : Les écarts entre les attentes anticipées, créées par les programmes d'attraction des hôpitaux, et l'expérience réelle vécue par les nouvelles infirmières, ont-ils un effet sur le développement de l'engagement de ces dernières envers leur hôpital ? Pour répondre à cette question, nous avons réalisé une étude longitudinale avec trois temps de mesure (à 2, 4 et 6 mois à partir de la date d'embauche) pour suivre dans le temps un échantillon d'infirmièr(e)s nouvellement embauché(e)s dans quatre centres hospitaliers au Québec. Les analyses empiriques des trajectoires de changement montrent la saillance de trois facteurs d'attraction, parmi huit, expliquant deux patterns de changement opposés de l'engagement organisationnel (augmentation vs déclin). Ces résultats sont discutés en référence aux pratiques d'attraction et de rétention qui prédominent vis-à-vis des infirmières dans les hôpitaux au Québec.

Cette étude vise, d'une part, à améliorer la compréhension des relations existant entre les systèmes de travail haute performance (STHP) et différentes attitudes des employés, soit la satisfaction au travail (ST), l'engagement organisationnel (EO) et l'intention de quitter (IQ) et, d'autre part, à vérifier l'effet de synergie voulant qu'un système cohérent de pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) exerce un effet plus grand que la somme de chacune de ses composantes individuelles. Dans cette étude, les pratiques de GRH sont regroupées en trois ensembles (ou bundles) comportant des pratiques liées aux compétences, à la motivation et à la participation. Les résultats obtenus démontrent l'existence de liens significatifs entre les pratiques de GRH, la ST, l'EO et l'IQ et mettent en lumière le rôle de médiation qu'exercent la ST et l'EO. De plus, cette étude est l'une des rares qui démontre l'effet de synergie attribuable aux ensembles de pratiques de GRH. Cette étude contribue de différentes façons à l'avancement des connaissances. Premièrement, on s'intéresse aux perceptions des employés, lesquels ont été plutôt négligés jusqu'à maintenant dans la recherche sur les STHP. Deuxièmement, cette étude permet de mieux comprendre dans quelle mesure et par quels mécanismes (ST et EO) différents ensembles de pratiques de GRH contribuent à la rétention. Finalement, cette étude permet d'enrichir les discussions sur la notion de complémentarité des pratiques de GRH.

La rétention de la main-d'œuvre infirmière constitue l'un des plus grands enjeux des gestionnaires hospitaliers et l'un des plus anciens objets de recherche en gestion. Depuis quelques années les recherches ont aussi mis en évidence qu'attraction et rétention sont intimement liées, notamment par le biais de la théorie des marchés internes du travail. De plus, si l'on convient que le roulement de la main-d'œuvre peut être volontaire ou involontaire, fonctionnel ou dysfonctionnel puis enfin, intra-organisationnel ou extra-organisationnel, aucune recherche n'a jusqu'ici porté sur les causes, les conséquences et les mécanismes à l'œuvre dans les phénomènes d'attraction et de roulement volontaire intra-organisationnel dysfonctionnel, particulièrement à l'hôpital. Nous inscrivant dans une démarche exploratoire, nous avons conduit une enquête mixte au sein d'un grand hôpital québécois. À l'aide d'un questionnaire inspiré des travaux de Karasek et Theorell sur la détresse psychologique et de ceux de Meyer et Allen sur l'engagement organisationnel, d'entrevues semi-dirigées et de focus groups avec des membres représentatifs du personnel infirmier, nos résultats exposent le côté sombre des marchés internes du travail à l'hôpital. Sans renier leur pertinence dans notre compréhension des problématiques d'attraction et de rétention, nos travaux soulignent l'importance d'en réguler le fonctionnement par des compromis sociaux librement négociés. Limites et implications sont discutées.

Les effets du non-respect de la relation d'emploi sur l'intention de démissionner ont été démontrés. Ainsi, lorsque les employés perçoivent une rupture du contrat psychologique, leur intention de quitter l'organisation augmente. Les recherches se sont attardées au fait de quitter une organisation pour en joindre une autre. Or d'autres possibilités s'offrent aux employés : quitter l'emploi pour un autre tout en restant au service de l'organisation, ou quitter la profession. Peu de recherches ont tenté de comprendre les conséquences du contrat psychologique sur la rétention en distinguant l'emploi actuel, l'organisation et la profession. Faire cette distinction représente un sujet encore peu étudié alors qu'il présente un grand intérêt théorique et pragmatique. Une recherche a été réalisée sur un échantillon de 407 ergothérapeutes pour examiner les conséquences du contrat psychologique et de son non-respect sur la rétention. Les résultats montrent que l'impact de la rupture du contrat psychologique sur l'intention de quitter l'emploi occupé, l'employeur et la profession s'explique par la perception de violation via les alternatives d'emploi et l'intention de chercher un emploi. Les répondants semblent avoir davantage tendance à quitter dans l'ordre l'employeur, leur emploi et leur profession. Ces résultats pointent la nécessité de regarder au-delà de l'organisation pour ainsi mieux comprendre les facteurs incitant les employés à manifester des comportements de sortie.

Offrir un milieu de travail sain semble être un avantage concurrentiel pour les entreprises cherchant à attirer une main-d'œuvre de qualité. Or, dans quelle mesure avoir des employés heureux au travail est‐il garant de leur intention de rester et de leur engagement actif dans le succès de l'organisation? Cette présentation vise à investiguer le lien entre le bien‐être psychologique au travail (BEPT) et l'engagement, la motivation et les comportements de citoyenneté organisationnelle des employés. Dans le cadre d'un projet de recherche plus vaste, un échantillon de 792 techniciens du secteur de la santé (âge moyen : 38.8 ans; 89 % de femmes) ont rempli différents questionnaires sur les variables à l'étude. Les résultats préliminaires démontrent que les dimensions du BEPT sont corrélées de modérément à fortement aux indicateurs de rétention (.19 ≤ r ≤ .74). Plus précisément, au-delà de l'effet de la désirabilité sociale (.08 ≤ ß ≤ .22), le BEPT explique 43 % de la variance de la motivation intrinsèque au travail (F (6, 783) = 98.89, p < .001), 57 % de la variance de l'engagement au travail (F (6, 784) = 171.27, p < .001) et 16 % de la variance des comportements de citoyenneté organisationnelle (F (6, 784) = 25.64, p < .001). Ces résultats laissent présager qu'une main-d'œuvre vivant un fort niveau de BEPT sera davantage mobilisée et activement investie dans son milieu de travail. Les résultats sont discutés en lien avec les enjeux propres à la rétention du personnel.

Le style de leadership "laisser-faire" réfère à l'absence de leadership, l'évitement de l'intervention de la part du supérieur ou encore les deux. Des résultats d'études indiquent que ce style de leadership a un effet catalyseur sur la détresse au travail, une composante contraire au bien-être en santé psychologique au travail. Notre étude postule que le leadership laisser-faire prédit l'intention de quitter son emploi, mais que la détresse psychologique médie totalement la relation entre ces deux variables.

Les analyses de médiation effectuées sur un échantillon de 350 sujets de milieux organisationnels hétéroclites confirment en partie nos hypothèses. En premier lieu, comme prévu, plus le supérieur fait preuve de leadership laisser-faire, plus l'intention de quitter de l'employé augmente. D'autre part, lorsque la détresse psychologique est positionnée comme variable médiatrice, la relation entre ce style de leadership et l'intention de quitter n'est que partiellement médiée.

Ce résultat suggère que la détresse psychologique est un état psychologique pouvant expliquer partiellement le lien entre ce type de leadership et l'intention de quitter. Le modèle de médiation proposé explique 31% de l'intention de quitter des employés. Ainsi le leadership laisser-faire a donc un effet partiellement médié sur l'intention de quitter lorsqu'il transige par la détresse psychologique, mais aussi un effet direct sur cette intention, peu importe le niveau de détresse de l'employé.

Le but de cette recherche est d'examiner le rôle tenu par le capital psychologique dans l'intention de partir. Partant du constat de la mobilisation récurrente de certains concepts tels que l'implication organisationnelle, l'engagement ou la satisfaction au travail, nous cherchons ici à porter un regard nouveau sur la compréhension de l'intention de partir en introduisant un nouveau concept : le capital psychologique. Nous fondant sur un échantillon de700 vendeurs dans le secteur de l'informatique nos résultats montrent que loin d'avoir un effet homogène les différentes composantes du capital psychologique (confiance, espoir, optimisme et résilience) affectent différemment l'intention de partir. Plus précisément, ce travail tend à montrer que l'optimisme et la résilience ont une influence positive sur l'intention de partir alors que la confiance et l'espoir ne jouent aucun rôle. La portée managériale de ces résultats est discutée ainsi que les implications managériales.