441 - Gérer les tensions stratégiques des organismes à but non lucratif

Accueil et présentation des participant·e·s

Tensions stratégiques dans les organismes à but non lucratif (OBNL)

• Communication orale 09 h 30
  Gestion des tensions stratégiques dans les organisations à but non lucratif : impact, développement et survie
  Sofiane Baba (UdeS - Université de Sherbrooke), Saouré Kouamé (Université d'Ottawa), Jamel Stambouli (Université St-Paul)

  En raison de leur proximité géographique avec les communautés touchées par divers problèmes sociaux tels que la malnutrition, la pauvreté et l'illettrisme fonctionnel, les organisations à but non lucratif disposent de forces majeures pour contribuer au développement durable. Elles ont une compréhension aiguë de ces problématiques sociales, souvent bien meilleure que celle des autorités publiques, qui sont trop éloignées de ces réalités. De nombreuses organisations à but non lucratif, y compris les groupes de défense de l'environnement et les groupes de défense de l'inclusion citoyenne et de la diversité, jouent également un rôle important dans la promotion de la santé de nos communautés. Cela étant dit, bien que les organisations à but non lucratif aient des avantages distincts qui leur permettent de contribuer au développement durable, elles rencontrent également des défis spécifiques qui entravent continuellement leur durabilité. Nous soutenons que les processus stratégiques au sein des organisations à but non lucratif sont confrontés à quatre tensions constantes à différents niveaux, qui sont développées dans notre table des matières ci-dessous : la mentalité stratégique (comment les organisations à but non lucratif conçoivent la gestion stratégique), l'impact social (créer, positionner et mesurer leur impact), le développement et la mise à l'échelle (augmenter leur impact) et la durabilité (comment assurer la continuité dans un contexte de rareté des ressources).

Paradoxes dans les organismes à but non lucratif (OBNL)

• Communication orale 10 h 00
  Les paradoxes dans les organisations à but non lucratif
  Valérie Michaud (UQAM - Université du Québec à Montréal), Julie Rijpens (UQAM)

  Au cours des dernières décennies, la perspective paradoxale a pris une place significative dans les théories de la gestion et de l'organisation. S'appuyant sur les travaux existants sur les paradoxes, cette communication vise à synthétiser les éléments essentiels de cette perspective, notamment en définissant les paradoxes et les termes connexes, ainsi que les différents types de paradoxes et les moyens d'y répondre. Ensuite, en mettant l'accent sur le contexte particulier des organisations à but non lucratif (OBNL), différentes applications de la lentille paradoxale sont présentées, avec des exemples concrets et des stratégies déployées dans les OBNL. La communication se termine par des réflexions sur le rôle performant des outils de gestion et d'évaluation dans les paradoxes des OBNL, ainsi que par quelques considérations finales concernant les dimensions du pouvoir et de l'émotion dans/autour du paradoxe.

Tensions stratégiques liées à la pérennité et à la survie

• Communication orale 11 h 00
  Gouverner la dépendance en naviguant entre multiples logiques : Le cas de Centraide du Grand Montréal
  Taïeb Hafsi (HEC Montréal)

  Les organisations communautaires en réseau comme Centraide du Grand Montréal (CGM) ont pour mission première de mobiliser des ressources pour alimenter la lutte contre la pauvreté. Pour y parvenir, elles doivent obtenir la coopération d'un grand nombre de parties prenantes ayant des perspectives différentes et parfois des logiques conflictuelles. Dans cette présentation, j'explore un segment de la vie de CGM pour dévoiler comment ces multiples intérêts et les tensions qu'ils génèrent sont compris et gérés. J'aborde d'abord la nature de la dépendance de CGM à l'égard de ses parties prenantes et les mécanismes de gouvernance conçus et mis en place pour exploiter cette dépendance en faveur de l'action communautaire. Trois types de dépendance et leurs logiques sous-jacentes sont décrits, ou plutôt racontés : la dépendance aux donateurs annuels, la dépendance aux bénévoles et la dépendance à l'approbation des organisations communautaires qui font (ou ne font pas) partie du réseau de CGM. Ensuite, je décris la gouvernance des relations avec les parties prenantes et ses effets sur la dépendance de CGM. Enfin, je mets en évidence l'acceptation de la dépendance et suggère que le processus de gouvernance de cette acceptation permet de gérer les tensions de la dépendance et d'influencer l'ensemble des parties prenantes, faisant ainsi de CGM un acteur central et puissant dans le paysage communautaire de la région de Montréal.

• Communication orale 11 h 30
  Naviguer entre les changements transformateurs et le statu quo : une exploration du rôle des communautés d’énergies renouvelables
  Karl Janelle (HEC Montréal), Rafael Ziegler (HEC Montréal)

  Lorsque les initiatives communautaires axées sur la fourniture de biens ou de services commencent à se formaliser, les chercheurs en organisation les conceptualisent souvent comme des organisations hybrides confrontées à la lutte sans fin pour équilibrer leurs missions sociales et environnementales (logiques sociales) avec la nécessité de rechercher la viabilité financière (logiques commerciales). En regardant au-delà des initiatives communautaires individuelles et de leurs tensions inhérentes, d’autres chercheurs les considèrent plutôt comme des éléments efficaces de mouvements sociaux plus vastes. On ne sait cependant pas clairement pourquoi certaines initiatives communautaires parviennent à transcender les tensions de leur logique sociale et commerciale à mesure qu’elles évoluent et empruntent la voie d’une résistance constructive, ni comment elles y parviennent. Dans cette communication, à l'aide d'études de cas historiques et de données provenant d'entretiens menés avec des initiatives communautaires dans le secteur de l'énergie, nous explorons ces voies de transformation en adoptant une approche à plusieurs niveaux où nous examinons les éléments contextuels du paysage (politique, géographie), les relations inter-organisationnelles (avec d'autres organisations à but non lucratif, des réseaux à but non lucratif, des groupes de défense ou des acteurs en place) et les perceptions et les actions des acteurs clés au sein de ces initiatives.

Pause (dîner)

Tensions liées aux stratégies d’impact

• Communication orale 13 h 15
  Approches stratégiques pour augmenter son impact social
  Sofiane Baba (Université de Sherbrooke), Jamel Stambouli (USP - Université Saint-Paul)

  La majorité de la littérature en gestion stratégique repose sur l'idée que les entreprises existent principalement pour croître et générer davantage de revenus. Cela signifie que la gestion stratégique a principalement pris racine dans une société capitaliste où la recherche du profit est la valeur dominante. Alors que cela était plus ou moins incontesté il y a quelques décennies, la réalité d'aujourd'hui nous invite à reconsidérer nos hypothèses. Par exemple, l'institutionnalisation de nouvelles formes organisationnelles telles que l'entrepreneuriat social nous pousse à revisiter le management stratégique. La recherche du profit, de la compétitivité et de la logique du marché ne serait plus considérée comme fondamentale. À la place, l'amélioration qualitative et quantitative de l'impact social serait tout aussi, voire plus importante. L'idée serait que le profit soit au service de l'impact social. Comment devrions-nous envisager le management stratégique, en particulier les stratégies de développement, dans cette nouvelle réalité ? Ce défi est au cœur de cette communication, qui conceptualise quatre stratégies pour développer les entreprises sociales et renforcer leur impact social.

• Communication orale 13 h 45
  Capturer l'impact social : entre les pratiques d'évaluation systématique et réflexive
  Maude Léonard (École des Sciences de la Gestion (ESG) - UQAM), Sonia Tello-Rozas (Université du Québec à Montréal)

  Étant donné qu'elle implique en fin de compte un jugement sur la valeur d'une initiative, d'une intervention ou d'un programme, la question de la mesure de l'impact dans les organisations à but non lucratif (OBNL) demeure sensible et complexe. Elle fait nécessairement partie d'un contexte politique qui, en fonction du contexte et des acteurs impliqués, renvoie à diverses positions paradigmatiques concernant ce qui est défini comme un impact et comment il devrait être mesuré. La cohabitation de différentes approches, méthodes et stratégies n'est pas sans créer des tensions entre les parties prenantes intéressées par la mesure de l'impact, y compris les OBNL elles-mêmes, les bailleurs de fonds (privés et publics) et les consultants en évaluation. Le but de ce chapitre est de présenter les approches et méthodes de mesure de l'impact les plus largement utilisées par les OBNL, et d'en souligner les forces et les écueils dans différents contextes. S'appuyant sur notre récente étude des organisations communautaires au Québec, nous présentons un modèle de pratique d'évaluation hybride qui réunit des perspectives réflexives et systématiques, et que nous croyons pouvoir généraliser à toutes les OBNL. À travers des illustrations et des exemples, nous concluons en abordant les divers problèmes et tensions persistants dans la mesure de l'impact au sein des OBNL.

Tensions liées aux stratégies de développement et de mise à l’échelle

• Communication orale 14 h 45
  Tensions dans les stratégies écosystèmes des OBNL
  Anaïs Del Bono (HEC Montréal), Saouré Kouamé (Université d’Ottawa), Nancy Pole (Co-spire/PhiLab)

  Le développement des écosystèmes composés d’organisations travaillant pour des causes sociales est de plus en plus suggéré comme moyen pour ces organisations d’avoir un impact collectif plus significatif. Toutefois, certaines organisations peuvent connaître des tensions liées à leur positionnement stratégique au sein de l’écosystème. Il s’agit surtout des organisations qui désirent jouer un rôle de leader ou d’orchestration compte tenu de leur position centrale ou de leur mandat dans l’écosystème. Les autres organisations peuvent questionner leur légitimité et capacité à jouer efficacement leur rôle de leader dans l’écosystème. Par ailleurs, travailler avec les autres organisations à but non lucratif de l’écosystème implique aussi l’enjeu de « coopétition » (c’est-à-dire la coopération et la compétition). Les organisations doivent trouver un moyen de collaborer avec les membres du réseau avec lesquels ils sont souvent en concurrence pour les ressources nécessaires à leur survie. Nous aborderons ces tensions dans le contexte de projets d’écosystèmes philanthropiques au Canada et ailleurs. Nous décrirons dans un premier temps la spécificité de ces écosystèmes philanthropiques, par exemple la différence avec les écosystèmes d’affaires. Ensuite, nous illustrerons avec des exemples et discuterons des potentielles solutions.

• Communication orale 15 h 30
  Arrêter l'hybridation : Protéger l'identité en marge des tensions stratégiques dans une entreprise sociale
  Marie-Luc Arpin (UdeS - Université de Sherbrooke), Sofiane Baba (Université de Sherbrooke)

  Les entreprises sociales à but non lucratif rencontrent fréquemment des contraintes dans leurs initiatives sociales en raison de leurs ressources financières limitées et de la concurrence croissante pour les sécuriser. Pour étendre leur impact social et relever les défis posés par des ressources limitées, ces entreprises sociales se tournent souvent vers la création d'entreprises commerciales pour générer de nouvelles sources de revenus et réduire leur dépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds traditionnels. Ce phénomène peut être qualifié d'hybridation, c'est-à-dire d'intégration d'objectifs (sociaux et/ou environnementaux et économiques) qui pourraient ne pas correspondre conventionnellement. Bien que la littérature ait largement discuté de l'hybridation des entreprises sociales, elle reste plutôt silencieuse sur les tensions stratégiques qui découlent de ce processus. C'est le sujet de cette présentation. Plus précisément, nous étudions un processus d'hybridation délibérément interrompu en raison de la gravité des tensions qu'il a générées, en particulier en menaçant l'identité organisationnelle.

Mot de clôture