415 - Travailler avec les paradoxes dans les services publics

Depuis plus de deux décennies, les méthodologies agiles ont marqué le paysage du développement logiciel. Aujourd'hui, il est quasiment impensable de voir des entreprises gérer leurs projets selon des méthodes traditionnelles telles que le modèle en cascade. Les besoins, les contextes et les technologies évoluent à une vitesse vertigineuse, nécessitant une adaptation constante des projets pour rester pertinents. Cependant, un questionnement persiste : est-ce que l'agilité, dans son acceptation la plus large, tient véritablement sa promesse de création de valeur ? En outre, l'adoption de l'agilité engendre de nombreux paradoxes. Comment les entreprises contemporaines peuvent-elles identifier et appréhender ces paradoxes ?

Nous présenterons trois situations paradoxales couramment rencontrées dans le contexte agile, ainsi que des pistes de solution pour les gérer efficacement. De plus, nous proposerons un modèle de gestion paradoxal adaptatif, conçu pour aider à atténuer les contradictions inhérentes aux domaines des technologies de l'information en général à l'univers du développement logiciel, tout en restant applicable.

Cette présentation offre une réflexion ancrée dans les pratiques professionnelles contemporaines pour comprendre et gérer les tensions paradoxales que posent les paradigmes agiles.

Dans une organisation telle que la Banque National du Canada, l’atteinte des objectifs est une culture profondément ancrée.  À titre de gestionnaire dans l’organisation depuis les 15 dernières années, je m’efforce de concilier l’atteinte de cesdits résultats tout en soutenant le développement de la capacité d’agir de mon équipe de gestionnaires. Lié à ma connaissance de l’organisation et ma passion de l’humain, je suis en constante recherche de solutions et d’opportunités me permettant de faire grandir mes gestionnaires tout en répondant aux attentes opérationnelles et financières.

Je me propose donc de vous faire part de mes différentes pratiques de gestions et plus particulièrement celles qui rejoignent la notion de l’« Espace de discussion » telle que définie par Detchessahar  (2011,2013). Par le dialogue, ces espaces permettent de rendre explicites les tensions et de coconstruire des solutions individuelles et collectives.   Le tout afin de pouvoir échanger et aller encore plus loin dans le développement des capacités d’agir.

Marcher ensemble vers un avenir meilleur : tel est l'engagement qu'Hydro-Québec a pris avec les Premières Nations et les Inuits (PNI). À titre de cheffe Relations avec les PNI, appuyée par une équipe d’une vingtaine de conseillers, notre mission comprend 3 axes : (1) Établir et maintenir un rapport proactif et basé sur la confiance avec les communautés PNI; (2) Favoriser l’acceptabilité sociale tout au long de nos projets et dans nos activités d’exploitation; et (3) Faire évoluer la culture d’entreprise afin qu’elle tienne compte des spécificités et des réalités PNI.

Cette mission nous amène à composer avec le grand paradoxe local/global afin de concilier le respect du territoire et les réalités des PNI tout en répondant aux besoins énergétiques de l’ensemble de la population québécoise. Ce grand paradoxe se vit à travers de multiples dualités dont celle des conseillers qui travaillent au quotidien à construire une relation de confiance et d’empathie envers les communautés PNI, tout en contribuant à la réalisation des objectifs, des projets et des activités d’Hydro-Québec. La présentation abordera notamment ce paradoxe d’appartenance (belonging) (Smith et Lewis, 2011).

« Quand on dit aux enseignants qu’il faut ajouter de la culture à l’école, ils nous répondent qu’ils vont manquer d’heures de cours, qu’ils ne seront pas capables d’enseigner le programme. » (Témoignage d’une directrice d’école innue, 2023)

Mon travail de proximité avec les écoles innues membres de l’Institut Tshakapesh m’expose au quotidien aux tensions paradoxales qui persistent entre l’aspiration d’une authentique offre culturelle à la base de l’enseignement et des apprentissages et la pression de se conformer aux attentes et aux prescriptions du système dominant.

Dans mon poste comme coordonnatrice des services pédagogiques, je me demande comment concilier les savoirs et les perspectives autochtones et occidentaux en pédagogie et en gestion de l’éducation.  Par le biais de méthodologies axées sur l’analyse du travail, dont une autoconfrontation simple et l’analyse de l’objet du discours, des résultats préliminaires révèlent que la vision des directions d’école est centrée sur la langue, la culture et l’identité, mais qu’il persiste des injonctions contradictoires à gérer pour arrimer fierté identitaire et réussite éducative.

Cette communication offre un dialogue entre la littérature sur le leadership éducatif en contextes autochtones et les récits de pratique professionnelle. L’importance d’être formée par et aux paradoxes organisationnels est ainsi appuyée pour permettre à la gestionnaire que je suis de naviguer, avec mes collaborateur.rices, dans toute cette complexité. 

L’internationalisation en enseignement supérieur est un sujet qui intéresse de plus en plus les établissements post-secondaires. Les motivations pour internationaliser en enseignement supérieur sont multiples et les types de partenariats sont diversifiés et complexes. Sachant que dans la majorité des pays, annuellement, seulement 3 à 5% des étudiant.es réalisent une expérience de mobilité à l’étranger, il s’avère pertinent de s’intéresser aux facteurs pouvant stimuler l’internationalisation. Cette conférence présentera un portrait des pratiques de gestion en internationalisation de l’enseignement supérieur et   abordera un paradoxe majeur dans la gestion de l’internationalisation en enseignement supérieur soit le managérialisme (centralisation des pouvoirs – contrôle) versus la collégialité (décentralisation - autonomie).

À la suite de la pandémie de la COVID-19, la structure de gestion des CHSLD a été modifiée afin de renforcer le leadership local. De nouveaux titres de postes ont ainsi été créés entraînant une certaine confusion des rôles. C’est dans ce contexte que la direction-adjointe à l’hébergement du CISSS de la Montérégie-Est a décidé de miser sur le développement de la capacité d’agir pour rétablir des postures de gestion centrées sur l’alignement, la responsabilisation et le ralliement.

En novembre et décembre 2023, l’ensemble des gestionnaires (une centaine au total) qui œuvrent au sein de la direction-ajointe en hébergement a participé à des ateliers qui visaient à soulever les enjeux liés aux tensions paradoxales qu’entraîne le développement de cette capacité d’agir (autonomie/contrôle, prévision/réaction, individuel/collectif).  Par la suite, entre janvier et juin 2024, des ateliers ont été développés pour répertorier des pistes de solutions qui permettent de mieux composer avec ces enjeux et d’élaborer un plan d’action 2024-2025.

Cette présentation souhaite donc mettre en lumière un exercice de planification stratégique qui se distingue d’une part par l’implication de tous les gestionnaires de proximité dans une logique émergente (bottom-up) et d’autre part, par une animation appuyée sur l’approche paradoxale en gestion.