415 - Travailler avec les paradoxes dans les services publics

Panel : Éducation, santé, municipalité, culture

Plénière : Facilitation graphique - présentation du croquis

Dîner

Travailler avec les paradoxes : situations de gestion

• Communication orale 13 h 30
  Les paradoxes de l’agilité
  Martin Gagné (UdeS - Université de Sherbrooke)

  Depuis plus de deux décennies, les méthodologies agiles ont marqué le paysage du développement logiciel. Aujourd'hui, il est quasiment impensable de voir des entreprises gérer leurs projets selon des méthodes traditionnelles telles que le modèle en cascade. Les besoins, les contextes et les technologies évoluent à une vitesse vertigineuse, nécessitant une adaptation constante des projets pour rester pertinents. Cependant, un questionnement persiste : est-ce que l'agilité, dans son acceptation la plus large, tient véritablement sa promesse de création de valeur ? En outre, l'adoption de l'agilité engendre de nombreux paradoxes. Comment les entreprises contemporaines peuvent-elles identifier et appréhender ces paradoxes ?

  Nous présenterons trois situations paradoxales couramment rencontrées dans le contexte agile, ainsi que des pistes de solution pour les gérer efficacement. De plus, nous proposerons un modèle de gestion paradoxal adaptatif, conçu pour aider à atténuer les contradictions inhérentes aux domaines des technologies de l'information en général à l'univers du développement logiciel, tout en restant applicable.

  Cette présentation offre une réflexion ancrée dans les pratiques professionnelles contemporaines pour comprendre et gérer les tensions paradoxales que posent les paradigmes agiles.

• Communication orale 14 h 00
  Tentative de réconciliation entre l’atteinte des objectifs et le développement individuel
  Martine Plante (Banque Nationale)

  Dans une organisation telle que la Banque National du Canada, l’atteinte des objectifs est une culture profondément ancrée. À titre de gestionnaire dans l’organisation depuis les 15 dernières années, je m’efforce de concilier l’atteinte de cesdits résultats tout en soutenant le développement de la capacité d’agir de mon équipe de gestionnaires. Lié à ma connaissance de l’organisation et ma passion de l’humain, je suis en constante recherche de solutions et d’opportunités me permettant de faire grandir mes gestionnaires tout en répondant aux attentes opérationnelles et financières.

  Je me propose donc de vous faire part de mes différentes pratiques de gestions et plus particulièrement celles qui rejoignent la notion de l’« Espace de discussion » telle que définie par Detchessahar (2011,2013). Par le dialogue, ces espaces permettent de rendre explicites les tensions et de coconstruire des solutions individuelles et collectives. Le tout afin de pouvoir échanger et aller encore plus loin dans le développement des capacités d’agir.

• Communication orale 14 h 45
  Renforcer nos relations avec les Premières Nations et les Inuits dans un contexte de croissance de la demande énergétique – paradoxes et opportunités
  Emilie Sénéchal (Hydro-Québec)

  Marcher ensemble vers un avenir meilleur : tel est l'engagement qu'Hydro-Québec a pris avec les Premières Nations et les Inuits (PNI). À titre de cheffe Relations avec les PNI, appuyée par une équipe d’une vingtaine de conseillers, notre mission comprend 3 axes : (1) Établir et maintenir un rapport proactif et basé sur la confiance avec les communautés PNI; (2) Favoriser l’acceptabilité sociale tout au long de nos projets et dans nos activités d’exploitation; et (3) Faire évoluer la culture d’entreprise afin qu’elle tienne compte des spécificités et des réalités PNI.

  Cette mission nous amène à composer avec le grand paradoxe local/global afin de concilier le respect du territoire et les réalités des PNI tout en répondant aux besoins énergétiques de l’ensemble de la population québécoise. Ce grand paradoxe se vit à travers de multiples dualités dont celle des conseillers qui travaillent au quotidien à construire une relation de confiance et d’empathie envers les communautés PNI, tout en contribuant à la réalisation des objectifs, des projets et des activités d’Hydro-Québec. La présentation abordera notamment ce paradoxe d’appartenance (belonging) (Smith et Lewis, 2011).

• Communication orale 15 h 15
  Innu metnentemun : La conciliation de la culture, de la langue et de l’identité à l’école innue pour favoriser la fierté identitaire et la réussite éducative des élèves
  Vanessa Ratté (UdeM - Université de Montréal)

  « Quand on dit aux enseignants qu’il faut ajouter de la culture à l’école, ils nous répondent qu’ils vont manquer d’heures de cours, qu’ils ne seront pas capables d’enseigner le programme. » (Témoignage d’une directrice d’école innue, 2023)

  Mon travail de proximité avec les écoles innues membres de l’Institut Tshakapesh m’expose au quotidien aux tensions paradoxales qui persistent entre l’aspiration d’une authentique offre culturelle à la base de l’enseignement et des apprentissages et la pression de se conformer aux attentes et aux prescriptions du système dominant.

  Dans mon poste comme coordonnatrice des services pédagogiques, je me demande comment concilier les savoirs et les perspectives autochtones et occidentaux en pédagogie et en gestion de l’éducation. Par le biais de méthodologies axées sur l’analyse du travail, dont une autoconfrontation simple et l’analyse de l’objet du discours, des résultats préliminaires révèlent que la vision des directions d’école est centrée sur la langue, la culture et l’identité, mais qu’il persiste des injonctions contradictoires à gérer pour arrimer fierté identitaire et réussite éducative.

  Cette communication offre un dialogue entre la littérature sur le leadership éducatif en contextes autochtones et les récits de pratique professionnelle. L’importance d’être formée par et aux paradoxes organisationnels est ainsi appuyée pour permettre à la gestionnaire que je suis de naviguer, avec mes collaborateur.rices, dans toute cette complexité.

Cocktail

Conférence thématique

• Communication orale 09 h 30
  Les tensions paradoxales liées au développement de la capacité d'agir
  Nadia Girard (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  Cette conférence dressera l’état de la recherche sur les paradoxes. Depuis le texte fondateur de Smith et Lewis (2011), il est habituel de catégoriser les paradoxes organisationnels selon quatre cadrans : apprentissage, appartenance, organisation et réalisation. Pourtant, certains auteurs (Cunha et Putnam, 2019) déplorent qu’une telle catégorisation peut rendre la recherche stérilise. Nous présenterons, dans un premier temps, les travaux qui permettent d’illustrer cette catégorisation a priori des paradoxes avant, dans un deuxième temps, de formuler trois limites et critiques : la simultanéité des paradoxes, leur difficile identification empirique et leur complexité. La dernière partie de cette conférence posera la question de l’enseignement des paradoxes pour susciter des prises de conscience, une plus grande sensibilité et lucidité face aux paradoxes, mais surtout pour donner la possibilité de les transformer ou de les utiliser pour transformer l’organisation

Enseigner les paradoxes

• Communication orale 10 h 00
  La cohabitation des changements épisodiques et continus : paradoxes dans les approches d’intervention et leurs
  Benoît Cherré (UQAM), Nathalie Lemieux (École des Sciences de la Gestion (ESG) - UQAM)

  Les changements organisationnels suivent des trajectoires variées, quelques fois épisodiques, quelques fois continus. Traditionnellement, l’accompagnement des gestionnaires s’est fait par l’utilisation de modèles prescriptifs. Toutefois, les changements simultanés remettent en question les approches. Les gestionnaires doivent trouver un équilibre entre l’utilisation d’une boite à outils et l’art des approches collaboratives. Dans un environnement de travail empreint de contraintes de temps et de ressources, des paradoxes se présentent alors : les gestionnaires espèrent des outils de gestion rapidement applicables, tout en sachant que la recette unique n’est pas possible ou encore, les gestionnaires sont aux prises avec des objectifs souvent contradictoires entre l’efficacité organisationnelle et le bien-être des employés.

  Cette communication abordera des paradoxes sous l’angle des gestionnaires devant jongler simultanément avec les changements épisodiques et continus. Notamment, comment soutenir les gestionnaires vers des approches réflexives et dialogiques lorsqu’ils sont autant aux prises avec des pressions de temps, des pénuries de main d’œuvre et des modalités de télétravail? Des expériences de formation et d’accompagnement récentes dans les milieux de la santé et de l’éducation démontrent toute la difficulté d’initier les gestionnaires aux pratiques collaboratives et réflexives. Des pratiques seront partagées afin de mettre en lumière l’apprentissage des paradoxes.

• Communication orale 10 h 30
  Les paradoxes organisationnels au quotidien : comprendre les tensions complexes et leurs répercussions sur les dynamiques professionnelles
  Karyne Gamelin (UdeS - Université de Sherbrooke)

  Bien que le changement organisationnel soit un domaine d'étude depuis des décennies, seuls 10 % des initiatives de changement aboutissent avec succès (Burke, 2017; Errida et Lotfi, 2021). Le manque de compréhension des complexités auxquelles les leaders sont confrontés est souvent attribué comme la cause principale des échecs, où naviguer à travers l'incertitude et la complexité constitue le défi principal pour les organisations (Karp et Helg, 2008). Le cadre théorique des paradoxes (Schad et al., 2016; Smith et Lewis, 2011) facilite la compréhension de cette complexité. Étant donné que la plupart des travaux dans ce domaine sont principalement de nature théorique, voire philosophique (Schad, 2017), nous avons répondu à l'appel en faveur d'une approche pratique pour mieux comprendre comment les paradoxes évoluent, se transforment et interagissent au sein des routines quotidiennes de l'organisation (Cunha et Putnam, 2019). Notre recherche s'engage donc à répondre à cet appel en adoptant une approche pratique. Nous présenterons une étude de cas qui examine comment un cadre scolaire navigue à travers des tensions complexes et la manière dont celles-ci influencent les expériences professionnelles, à la fois individuelles et collectives. Nos résultats mettent en lumière la simultanéité et l'historicité des paradoxes au sein des organisations, en soulignant les dimensions temporelles et spatiales qui les influent.

• Communication orale 11 h 15
  Agir sur les paradoxes organisationnels : Un cas de paradoxe de la réalisation dans les établissements primaires du canton de Genève (Suisse)
  Jean-Marc Huguenin (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  Confrontés à des paradoxes organisationnels, les acteurs réagissent généralement soit de manière défensive (contourner – ou éviter – les paradoxes) soit de manière active (accepter, confronter ou transcender les paradoxes). Cette contribution s’inscrit dans le cadre d’une réaction (pro)active aux paradoxes. Elle s’appuie sur une étude de cas portant sur les directions d’établissements primaires dans le canton de Genève (Suisse).

  Ces directions sont notamment confrontées au paradoxe de la réalisation : selon la taille des écoles, elles sont tiraillées entre une gestion de proximité et un pilotage à distance, nécessitant l’adoption de plusieurs rôles et la réalisation de multiples tâches. De manière résiliente et pendant plusieurs années, les directrices et directeurs se sont mobilisés pour que ce paradoxe soit reconnu par l’Administration centrale (dans le cas sous revue, la Direction de l’enseignement obligatoire du Département de l’instruction publique) et pour que les tensions qu’il génère soient réduites, voire disparaissent.

  La mobilisation des directions d’établissements primaires s’est concrétisée par différentes actions. Elle a permis d’inscrire la taille des établissements sur un continuum sans effet de seuil, d’augmenter les dotations en équipes de direction et de continuer à intégrer, dans la formule d’allocation des ressources aux écoles, différentes variables pour tenir compte des conditions locales particulières en lien avec le paradoxe sous revue

• Communication orale 11 h 45
  Développer la capacité d’agir dans les établissements de santé par la formation
  Nadia Girard (UQAM - Université du Québec à Montréal), Frédéric Yvon (Université de Montréal)

  Les cadres intermédiaires du secteur de la santé font face à de fortes pressions : non seulement ils doivent faire fonctionner leurs services dans un contexte de pénurie de personnel, mais aussi ils doivent s’adapter à un environnement organisationnel en constante réforme pour répondre aux attentes politiques et sociales. Ces pressions et tensions peuvent être modélisés à l’aide de l’approche paradoxale (Lewis et Smith, 2023 ; Girard, 2021).

  Cette communication fait suite à un enseignement prodigué dans le cadre d’un microprogramme de 2^e cycle d’une cohorte de 16 gestionnaires du réseau de la santé québécois. Nous avons rencontré onze étudiant.e.s/gestionnaires qui avaient suivi un cours plaçant les tensions organisationnelles comme source de réflexion et de conceptualisation (Kolb et Kolb, 2005). Nous avons en particulier cherché à savoir ce qu’il leur restait de cet enseignement et quels leviers ils et elles avaient activé dans leur quotidien pour faire face aux tensions modélisées durant ce cours de 45 heures.

  Les résultats de cette recherche basée sur des situations professionnelles vécues et concrètes seront présentés de manière à dégager des principes directeurs pour la conception de formation continue visant à soutenir le développement de la capacité d’agir des cadres intermédiaires en contexte d’environnement turbulent.

Dîner

Former des publics diversifiés à des paradoxes

• Communication orale 13 h 30
  La gestion paradoxale en enseignement supérieur
  Daniel Berthiaume (UdeM - Université de Montréal)

  L’internationalisation en enseignement supérieur est un sujet qui intéresse de plus en plus les établissements post-secondaires. Les motivations pour internationaliser en enseignement supérieur sont multiples et les types de partenariats sont diversifiés et complexes. Sachant que dans la majorité des pays, annuellement, seulement 3 à 5% des étudiant.es réalisent une expérience de mobilité à l’étranger, il s’avère pertinent de s’intéresser aux facteurs pouvant stimuler l’internationalisation. Cette conférence présentera un portrait des pratiques de gestion en internationalisation de l’enseignement supérieur et abordera un paradoxe majeur dans la gestion de l’internationalisation en enseignement supérieur soit le managérialisme (centralisation des pouvoirs – contrôle) versus la collégialité (décentralisation - autonomie).

• Communication orale 14 h 00
  Gestion des paradoxes pour une capacité d’agir des gestionnaires et de leurs équipes
  Nadia Girard (UQAM - Université du Québec à Montréal), Melissa Paradis-Lapointe (CISSS Montérégie-Est)

  À la suite de la pandémie de la COVID-19, la structure de gestion des CHSLD a été modifiée afin de renforcer le leadership local. De nouveaux titres de postes ont ainsi été créés entraînant une certaine confusion des rôles. C’est dans ce contexte que la direction-adjointe à l’hébergement du CISSS de la Montérégie-Est a décidé de miser sur le développement de la capacité d’agir pour rétablir des postures de gestion centrées sur l’alignement, la responsabilisation et le ralliement.

  En novembre et décembre 2023, l’ensemble des gestionnaires (une centaine au total) qui œuvrent au sein de la direction-ajointe en hébergement a participé à des ateliers qui visaient à soulever les enjeux liés aux tensions paradoxales qu’entraîne le développement de cette capacité d’agir (autonomie/contrôle, prévision/réaction, individuel/collectif). Par la suite, entre janvier et juin 2024, des ateliers ont été développés pour répertorier des pistes de solutions qui permettent de mieux composer avec ces enjeux et d’élaborer un plan d’action 2024-2025.

  Cette présentation souhaite donc mettre en lumière un exercice de planification stratégique qui se distingue d’une part par l’implication de tous les gestionnaires de proximité dans une logique émergente (bottom-up) et d’autre part, par une animation appuyée sur l’approche paradoxale en gestion.

Conférence synthèse de clôture : Et maintenant...