467 - Innover et apprendre en gestion de projet : enjeux et perspectives

Le concept de "projectification" a fait récemment l’objet de nombre de travaux de recherche dans le but de fournir une perspective organisationnelle intégrative à plusieurs niveaux. Cela reflète les avancées des dernières décennies au cours desquelles le domaine de la gestion de projet (GP) a été de plus en plus institutionnalisé et normalisé. Ainsi, parallèlement à la diffusion de la projectification, la standardisation est devenue un mode d'organisation comme l’indique par ex. les développements issus des associations professionnelles en GP.
Ainsi, nous faisons face à un phénomène paradoxal qui soulève un enjeu important : l'organisation de projets doit intégrer de plus en plus d'innovation, de créativité, d'adaptabilité et de flexibilité pour faire face à des degrés plus élevés d'incertitude et de complexité, tandis que les corpus de connaissances et de pratiques associés à l'organisation de projets illustrent un comportement de rigidification.
Pour dépasser ce paradoxe et les tensions associées à ce dualisme prédominant, nous proposons qu'il serait fructueux de (ré)examiner en profondeur et de reconceptualiser de manière innovante la GP.
Mobilisant la théorie des paradoxes et la perspective pragmatiste en études organisationnelles, nous proposons de nous pencher sur la question de l'organisation des projets et plus particulièrement sur la coordination et la coopération, ainsi que sur la nécessité d'équilibrer les capacités standardisées et les pratiques innovantes.

Cet essai se questionne sur la nécessité de l'innovation dans les modèles de processus de gestion de projet et sur la forme la plus appropriée de cette innovation. Le paysage de la gestion de projet est caractérisé par une prolifération de nouveaux modèles de processus, particulièrement pour les projets informatiques et d'innovation. Même si ces nouveaux modèles commencent par proposer des solutions aux défis particuliers de certains domaines, ils sont parfois présentés comme des solutions universelles pour tous les défis de la gestion de projet. Pourtant, leurs avantages ne s’appliquent pas forcément à tous les contextes et types de projet. Leur adoption pourrait donc être une source d'inefficacité, de gaspillage de temps et de ressources et d’épuisement professionnel des gestionnaires. Pour faciliter l'analyse de l'adéquation des différents modèles pour différents domaines et types de projets, nous proposons un cadre conceptuel qui les relie, en utilisant une approche contingente, à deux caractéristiques clé des projets notamment leur degré de nouveauté et, respectivement, de complexité. Sur cette base, nous discutons des principes qui devraient inspirer la conception et l'utilisation des nouveaux modèles de processus de gestion des projets, incluant les combinaisons de plusieurs modèles. Nous attirons également l'attention des chercheurs et des praticiens sur les conséquences indirectes et inattendues de l'adoption non critique de certains modèles.

L’industrie de la construction est l’un des principaux domaines d’activité, particulièrement au Québec. Cela étant dit, pendant des décennies, cette dernière n’a pas tellement évolué et a fonctionné avec des méthodes qui sont aujourd’hui dépassées. Cette situation a entrainé un retard technologique. En effet, de nos jours, la transformation numérique est une composante incontournable qui touche toutes les sphères et engendre un changement de paradigme. Les organisations œuvrant dans l’industrie de la construction au Québec doivent donc adapter leurs stratégies d’innovation afin de prendre ce virage numérique.

Notre recherche se focalise sur ce sujet essentiel pour la prospérité des parties prenantes de ce secteur. Le but étant de comprendre les diverses stratégies d’innovation mise en œuvre par les organisations ainsi que les conséquences qui en découlent en termes de bénéfices et de défis.

En somme, les organisations œuvrant dans l’industrie québécoise de la construction doivent incorporer un certain nombre d’éléments à leur stratégie organisationnelle. D’abord, s’accommoder et prendre en compte l’environnement dans lequel elle opère. Ensuite, implanter diverses stratégies afin de permettre un alignement stratégique, une articulation efficace des connaissances et une meilleure gestion de l’innovation. Finalement, une structure de gouvernance adéquate et des mécanismes de rétroaction sont des conditions sine qua none à la réussite de cette transformation numérique.

La gestion organisationnelle de projet (GOP) connaît de profondes mutations considérant la complexité et la criticité des enjeux auxquels elle doit répondre. La durabilité, et les grands challenges associés, se trouvent au centre de ces préoccupations au vu de la projectification intensifiée qui caractérise la société. Reflétant cette tendance, la durabilité est proposée comme nouvelle école de pensée par Silvius (2017). Cela étant, la traduction des principes de durabilité en GOP reste un enjeu pragmatique important et intéressant.

De la littérature, il apparaît que la prise en compte de la durabilité implique de considérer la complexité induite et requiert d’innover au plan de la GOP pour adresser des situations marquées par leur caractère nouveau, changeant et incertain. Les trois concepts (GOP, complexité, innovation) éclairant la traduction pragmatique de ces situations en pratiques de GOP méritent d’être examinés dans leurs relations (Lorino, 2018).

Après un bref rappel des évolutions en matière de théorisation en GOP et l’introduction de la durabilité comme nouvelle école de pensée, la communication proposée s’appuie sur une revue de littérature dans une perspective pragmatique mettant en exergue les relations existantes entre durabilité et innovation organisationnelle en GOP et ouvre la discussion autour d’une proposition de  modélisation inspirée de la théorisation de la complexité selon une approche pragmatique (Tywoniak, Ika & Bredillet, 2021) et ses implications.

La littérature place les parties prenantes (PP) au coeur de la théorie de la valeur. Le domaine de la construction d’infrastructures publiques demande des projets socialement et éthiquement acceptés. Dans le contexte complexe des processus de conception intégrés (PCI) de ces projets, où collaborent de multiples PP externes et inter-organisationnelles, la gestion de la satisfaction des PP (SPP) demeure encore un défi. Cette recherche méthodologique sollicite un modèle théorique d’outil de mesure de la SPP afin d’en valider la fiabilité auprès d’acteurs au centre de projets suivant ces PCIs. Cette recherche vise à soutenir les entreprises, les gouvernances et les organisations de projets par un travail de mesure des éléments de la SPP comme facteur de création de valeur (CV) des projets. Cette recherche contribue à l’avancement des connaissances en lien avec les théories de la valeur, des PP et de la gouvernance collaborative. La SPP est une valeur intangible à calculer; c’est pourquoi nous mobilisons le modèle d’outil de mesure de 22 attributs de la SPP de Oppong et al. (2017). Les résultats de l’analyse de la fiabilité de ce modèle démontrent que 19 des 22 indices sont fiables et que trois sont à retravailler. À partir de ces résultats, nous proposons de poursuivre les travaux de ces chercheurs afin de contribuer à la littérature académique et à la pratique de la mesure de la SPP comme facteur innovant dans le calcul de la CV des projets.

Des associations internationales et des études universitaires constatent depuis plusieurs années l’importance des compétences comportementales (soft skills) en gestion de projet (GP). Celles-ci demeurent toutefois peu reconnues donc peu mesurées et peu développées chez les praticiens en GP. Au-delà de la maîtrise technique ou stratégique de la GP, des lacunes comportementales limitent la réussite des projets. Pour mieux identifier et corriger ces lacunes, une classe de solutions a été conçue, testée et mise en œuvre sur le terrain et fait l’objet de cette communication.

Cette classe de solutions s’appuie sur un modèle psychométrique validé scientifiquement, un répertoire de compétences comportementales et une méthodologie de création de profils de compétences. Les solutions comprennent des profils types de compétences comportementales mesurables pour des rôles clés en GP, des questionnaires psychométriques ainsi qu’une communauté de pratique de personnes intervenantes certifiées. L’accompagnement par les intervenants met l’emphase sur le développement structuré de compétences auprès des praticiens. Durant cette étude de recherche-action, les profils types furent testés pour les approches prédictive et adaptative en GP auprès de praticiens qui œuvrent dans des organisations qui exécutent ou qui commandent des projets à des exécutants. L’étude suggère des pistes de recherche pour accroître le déploiement de cette classe de solutions.

Dans notre société caractérisée par plusieurs transitions simultanées, la capacité à s’adapter avec agilité à l’évolution des environnements et de se doter de la capacité à se transformer devient un facteur critique de succès, voire de survie à moyen-long terme des organisations.

Pour concrétiser adéquatement ses plans et sa vision, la capacité de l’organisation à bien choisir, développer et déployer ses projets devient donc cruciale à sa propre réussite. Il devient très important de maîtriser les projets et leur gestion et ce, à tous les niveaux de l’organisation.

La présentation portera principalement sur l’évolution constante de la pratique en matière de développement et de gestion de projets d’infrastructures au cours des 20 dernières années. Nous aborderons l’influence de l’évolution des environnements sur la pratique et les solutions. Finalement, nous présenterons les principaux moyens testés et mis en place pour favoriser la réussite de projets ainsi que le déploiement d’innovations à forte valeur ajoutée. 

La réussite successive de projets complexes donne confiance à l’organisation. Cette capacité peut devenir une compétence distinctive et stratégique qui l’amène à imaginer et implanter des solutions originales et de grandes valeurs. Le contraire peut aussi être vrai. C’est pour cela qu’il est important de bien choisir les projets et de réussir ceux qu’on entreprend.

La prise en compte de la dimension éthique dans la prise de décision, les pratiques et la performance des projets n’est plus une option. Reste que l’opérationnalisation des intentions face à des situations en contexte est un défi important (Konstantinou, 2023).

L’éthique définit l'identité des individus dans leurs activités situées dans différents contextes. Son rôle apporte à la fois de nouvelles contraintes et opportunités en gestion organisationnelle de projet (GOP) par exemple considérant l’application de codes d’éthiques, de principes d’éthiques et celle des valeurs qui engagent les décideurs et organisations dans des dilemmes éthiques qui les obligent à des arbitrages. (Konstantinou, 2013).

Ainsi, l’objectif de cette communication est de mettre en exergue les relations entre perspective éthique, prise de décision et performance dans le contexte de la GOP selon une perspective pragmatiste (Lorino, 2018).

Un cadre conceptuel, organisé selon la triade pragmatiste (Lorino, 2018) activité située (GOP), signes médiateurs (décisions, pratiques et performance) et perspectives de création de sens narrative (ordres de complexité (Tywoniak et al., 2021) lentille processus (Brunet et al., 2012), et dimensions éthiques (Drašček et al.,2021)) est proposé.

Les contributions proposées incluent une meilleure théorisation des enjeux éthiques en gestion de projet, et de la manière dont les pratiques innovantes peuvent résulter d’une GOP vue comme processus d’enquête pragmatiste.

Est-ce qu’une gestion humaine basée sur la confiance et l’humain seraient des facteurs de réussite de projets ? Depuis l’ère industrielle, le rôle managérial a été caractérisé par le genre masculin (Eagly, 2010). Quelques études ont tenté de comprendre si le genre exerçait une influence sur la réussite des projets et comment ce phénomène s’opérait, mais aucune n’a creusé la problématique dans les environnements masculins. Cette conférence présente une étude exploratoire en cours, par des récits de vie auprès de dix femmes, gestionnaire de projet, évoluant dans des équipes et/ou des environnements majoritairement masculins au Québec. Nous présenterons une revue de littérature actuelle sur la contribution des gestionnaires féminins et des facteurs propres aux environnements de projet où les hommes occupent les positions de gestion dans une proportion d’au-moins 70 %.  L’intérêt pour le leadership exercé par les femmes retient largement l’actualité puisque les modèles de gestions performants d’avant, ne performent plus. En gestion de projet nous devons innover et réinventer nos approches et nos pratiques, et les femmes peuvent faire une différence. Nous croyons qu’elles apportent une couleur adaptée au contexte actuel, tant dans les aspects de l’instauration d’un climat de confiance organisationnelle que dans une gestion plus humaine. C’est ce que notre étude tentera d’explorer.

Depuis plusieurs années, les villes ont mis l’accent sur la collaboration pour faire émerger de grands projets d’innovation de type Ville intelligente. Ces derniers mettent en œuvre de nouveaux modes de gouvernance collaboratifs et mobilisent des ressources multidisciplinaires (Ben Letaifa, 2015). Le maniement du pouvoir par des acteurs stratégiques influents qui contrôlent les ressources semble être une cause souvent avancée pour expliquer l’échec de ces projets (Winch et Leiringer, 2016). Cette communication propose une nouvelle perspective d’étude de la collaboration en s’intéressant à l’impact des aspects relationnels tels que le pouvoir, l’intérêt et les ressources sur la dynamique de collaboration à travers le temps. À partir de la théorie de l’acteur stratégique (Crozier et Friedberg, 1977), nous avons réalisé une étude de cas sur un projet de transformation d’une ville intelligente. Notre analyse montre que le principal moteur d’action à long terme de la collaboration est la préséance de l’intérêt individuel sur les autres aspects relationnels et que cet intérêt s’articule autour de l’échange de certaines ressources stratégiques dont l’importance varie dans le temps. Nos résultats montrent que l’actionnement de la capacité d’action stratégique renforcée est rendu possible par le fait que la relation de confiance développée pendant la collaboration facilite l’accès à des ressources à travers le temps, particulièrement sous la forme de pouvoir d’influence.

Cette présentation s’ancre dans une recherche-action partenariale avec la SQI qui se décline en 2 processus de recherche distincts cohabitant sous un même principe: intégrer la collaboration en amont des phases de projet pour améliorer la performance. Le 1^er processus de recherche s’est étalé sur 3 ans incluant 6 méta-cycles de RA et dont la finalité était la création d’un nouvel indice de suivi de projet : un indicateur de collaboration entre les PP élargies des équipes projet en mode PCI facilité. Le 2^ième processus de recherche quant à lui s’articule dans une recherche-intervention imbriquée dans quatre cycles de RA entre mai 2022 et janvier 2023. Ce processus s’est intéressé à créer et faire vivre un nouveau mode alternatif de réalisation à teneur collaborative auprès de PP internes et externes élargies dans le contexte des infrastructures publiques.

Les quelques études portant sur l’importance de collaborer dans un contexte de construction soulignent que cette avenue est prometteuse pour résoudre le double défi lié à l’efficience des projets complexes ainsi que celui de répondre de manière satisfaisante aux attentes des multiples PP. Nos résultats combinés démontrent l’importance d’établir un dialogue entre les PP élargies en amont et de mesurer ce processus car le tout favorise le changement nécessaire pour influencer le mouvement collectif des grands donneurs d’ordre de la GP. Les résultats favorisent un regard innovant sur la GP, eg. la vélocité des tensions.

Dans le contexte des pays en développement, et plus particulièrement du Mexique, les entreprises familiales de petites et moyennes tailles (PME) font face à des défis pour innover et croître qui les amènent à chercher des partenaires pour collaborer et pallier certaines déficiences en ce qui concerne des connaissances spécifiques, technologies, processus, etc. Ces entreprises, en concurrence avec les grandes multinationales localement, doivent trouver des moyens pour se mettre à niveau, créer de la valeur à long terme pour elles et toutes les parties prenantes impliquées : famille, employés, communauté, fournisseurs, etc.

La création de valeur dépend de l’aptitude des PME à collaborer avec des partenaires internationaux en amont ou en aval de leur chaine de valeur. La nature internationale du partenaire permet d’assurer à la PME l’acquisition de connaissances ou pratiques à haute valeur ajoutée.

Trois principaux facteurs permettent de prédire la création de valeur des PMEs locales : La nature de la relation entre les partenaires, l’origine des connaissances détenues par le partenaire et la gestion de la connaissance en interne de la PME.

La nature de la relation apparait d’ailleurs comme l’élément déterminant de la création de la valeur pour ces PMEs : Ce sont les relations à long-terme, perçue comme des jeux à somme positive et les échanges collaboratifs `donnant-donnant` qui influencent le plus la création de la valeur.

Nathalie Drouin identifiera les leçons apprises lors du colloque. Elle proposera d’ouvrir la discussion sur la place des principes ESG dans la réalisation des grands projets d’infrastructure (GPI).  Il est devenu clair que les investissements dans les infrastructures doivent être réalisés dans une optique ESG. La British Business Bank définit les principes ESG comme: «a collective term for a business’s impact on the environment and society as well as how robust and transparent its governance is in term of company leadership, executive pay, audits, internal controls and shareholder rights. It measures how your business integrates environmental, social and governance practices into operations, as well as your business model, its impact and its sustainability” (British Business Bank, 2022).  L’attention portée à ces principes exige que les acteurs-clés des infrastructures abordent autrement  leur approche au chapitre des investissements et la réalisation des projets. L'approche ESG examine la réduction des impacts sur l'environnement mais aussi l'impact social des projets ainsi qu’une gouvernance qui soit plus transparente. Le développement de projets dans un contexte ESG se réfère notamment à l'adoption des 17 Objectifs de Développement Durable des Nations Unies. Il devient crucial d’innover dans nos pratiques et de mieux comprendre la place des principes ESG dans la réalisation des GPI et comment les acteurs de l’industrie répondent concrètement à ces changements.