429 - La résilience pour des projets plus soutenables

Dans un contexte où même les modèles de prévision les plus sophistiqués ne parviennent pas à prédire les pires catastrophes, la résilience des communautés concernées par une infrastructure est apparue incontournable. Les modèles d’évaluation socio-économique des grands projets d’infrastructure offrent des pistes pour mieux la comprendre, en lien avec le concept de valeur sociale. Ces modèles montrent l’importance de l’ouverture et la flexibilité en gouvernance et de l’appropriation des infrastructures par les communautés elles-mêmes. Notre question de recherche est la suivante : quelles sont les conditions pour que l’infrastructure renforce la résilience communautaire ? Une méthodologie de recherche partenariale est utilisée en appui à une recherche documentaire et des entretiens semi-dirigés. Un comité de suivi veille, avec les chercheurs, sur les retombées concrètes des connaissances co-construites avec les communautés, concernant leur résilience. Les infrastructures ciblées par la recherche sont des infrastructures hydroélectriques situées sur le territoire de la rivière St-Maurice (Mauricie, Québec). Ce territoire comprend 11 infrastructures réparties sur trois zones. La communication s’intéresse aux conditions, catalyseurs et barrières de l’appropriation par les communautés pour accroître leur résilience, comme constituante essentielle de la valeur sociale d’un grand projet d’infrastructure.

Des avancées récentes dans la recherche sur la complexité et la résilience suggèrent que les systèmes complexes, tels que les organisations et les réseaux contractuels des grands projets, ont tendance à s’adapter au type d’événements imprévus dans leur contexte habituel, entre autres en profitant de l’apprentissage inter-projets. Mais une trop grande spécialisation de ce genre risque de fragiliser les systèmes face aux événements exceptionnels et nuit à leur capacité à rebondir après de tels événements. Ce courant de recherche suggère qu'une perspective processuelle devrait compléter celle de la résilience structurelle pour comprendre comment les systèmes répondent à des événements exceptionnels. En partant de la perspective de l’organisation comme processus nous proposons le concept de résilience comme processus d'organisation exceptionnel. L’élaboration théorique, appuyée par quatre études de cas de projets complexes, nous permet de mettre en relation la résilience résultant des processus d’organisation exceptionnelle avec les conditions structurelles créées par les activités de développement du projet et par les processus ultérieurs d'organisation en conditions normales. Les résultats contribuent à la littérature sur la résilience, la complexité et les processus d'organisation des projets, ainsi qu’aux débats entourant les méthodes agiles et les contrats relationnels.

Il est généralement reconnu que la résilience des projets d’innovation joue un rôle déterminant dans le processus de compétitivité de l’organisation. Toutefois, les perspectives traditionnelles de projets posent peu la problématique de la résilience de l’innovation durable. Elles tiennent pour acquis que celle-ci se produit nécessairement lorsque les aspects techniques de l’innovation durable sont décrits et implantés, mais aussi, que la stabilité de l’écosystème est la règle et le changement, l’exception. En revanche, les courants de pensée renouvelés en gestion de projets proposent, quant à eux, d’inscrire la résilience de projets d’innovation durable dans une perspective plus globale, incluant la dynamique sociale des parties prenantes (Svejvig et Anderson, 2015), le groupe cible et son besoin réel.  Il semble, dès lors, nécessaire d’adopter une approche contingente dans le cheminement de la conception des projets d’innovation durable afin d’envisager leur résilience. Les travaux de Bernoux et Gagnon (2008) suggèrent une démarche méthodologique reposant sur le processus de co-construction de l’innovation durable, bien que celui-ci demeure peu appréhendé. En mobilisant une méthodologie mixte, nous nous proposons de comprendre pourquoi certains projets d’innovation durable sont résilients et d’autres pas, alors qu’ils sont exécutés dans un même environnement. En plus, comment construire le modèle de résilience des projets d’innovation durable en contexte d’instabilité.

Cette communication offre un nouveau regard sur la problématique de la résilience comme étant une capacité organisationnelle pour aider les organisations à faire face à des perturbations majeures lors de la gestion de projet et de portefeuille de projets. Elle se base sur la théorie de la complexité et sur la théorie des options réelles pour proposer des stratégies de résilience dans quatre différents environnements dynamiques selon la capacité de contrôle et de prévision de la firme. Ainsi, on distingue quatre environnements dynamiques dépendamment de si la source de la perturbations se trouvent sous l’influence de la firme ou au-delà de son contrôle et si le changement est soudain ou progressif. 

Ces environnements dynamiques couvrent et décrivent plusieurs types de perturbations allant des catastrophes mondiales telles que la pandémie de Covid19 aux crises régionales qui n'affectent que des projets spécifiques. Le recours à la théorie des options réelles offre la possibilité d’identifier des stratégies au niveau du projet et du portefeuille de projets et d’utiliser des leviers pour améliorer la portée de la résilience et réduire le coût de sa création et de sa mise en œuvre. Les stratégies de résiliences identifiées sont accompagnées d’actions spécifiques au niveau de la sélection, la planification et l’exécution des projets et des portefeuilles de projet.

Les organisations sont confrontées à un énorme défi : l’environnement dans lequel elles opèrent et au sein duquel elles obtiennent les ressources nécessaires à leur fonctionnement est devenu hostile. Pour faire face à cette réalité, ces organisations sont appelées à développer des réponses organisationnelles adéquates. La résilience organisationnelle (RO) s’est imposée, ces dernières années, comme une solution appropriée, au même niveau que la performance et l’efficience. Son importance a motivé les chercheurs a identifié les facteurs qui facilitent son développement, parmi ceux-ci, on peut citer : l’ambidextrie organisationnelle et l’ambidextrie individuelle. Parallèlement, le concept de résilience a été élargi vers différents contextes, notamment celui des projets.

Cette communication essaie de faire un rapprochement entre la résilience des projet et l’ambidextrie individuelle en essayant de répondre a la problématique suivante : Dans quelle mesure l’ambidextrie individuelle du chef de projet contribue-t-telle a la résilience du projet ? Pour ce faire, Cette communication avance un cadre conceptuel qui explique cette relation  en mobilisant la théorie des Focus régulateurs et la théorie de la contingence. Des hypothèses de recherche ont été élaborées afin d’éclaircir les mécanismes qui régissent cette relation.

Au cours du cycle de vie d'un projet, des événements imprévus peuvent se produire plus ou moins fréquemment en fonction de l'incertitude qui entoure le projet. Si certains d’entre eux peuvent conduire à des crises qui menacent la survie même du projet, les gestionnaires de projet sont susceptibles d'être confrontés à des situations où ils doivent agir rapidement pour éviter une nouvelle escalade et pour que le projet continue d'avancer.
Lorsque ces événements se produisent, les équipes de projet doivent alors démontrer leur capacité à leur faire face et continuer à maintenir un fonctionnement acceptable. Elles passent généralement d'un mode de gestion plus formel, suivant des pratiques et des méthodologies de gestion de projet, à des pratiques informelles souvent basées sur l'improvisation. Comment alors les équipes de projets peuvent démontrer leur résilience? Comment alors la résilience de ces équipes de projet émerge-t-elle des actions des membres de l'équipe face à l'adversité? À la suite de 23 entretiens et une mise en contexte théorique, un modèle de processus d'improvisation de gestion de projet déclenché par un événement majeur imprévu a été développé. La communication proposée permettra de bien cadrer l’improvisation en gestion de projet comme mécanisme d’adaptation, de présenter le modèle développé pour conclure avec les avantages et inconvénients de l’improvisation en gestion de projet.

Cette communication porte sur les enjeux et spécificités de la résilience en projet. À cette fin, une mise en relation de la résilience avec la gestion de risque et la gestion de crise en projet sera premièrement effectuée. Cette mise en relation traitera des limites de la gestion de risques en projet ainsi que du potentiel de déstabilisation du bon déroulement d’un projet lorsque des risques inconnus ou perçus comme étant improbables surviennent en cours de projet. Ceci nous amènera au sujet de la crise en projet qui peut être déclenchée à la suite de la concrétisation de tels risques. Une crise dans un projet pouvant potentiellement en menacer sa survie, et éventuellement la survie de son organisation parent. Des modèles de cycles de développement de crise et de phases de gestion de crise seront ensuite mis en relation avec des modèles de gestion de résilience présentés dans la littérature. Finalement, les concepts de résilience statique et de résilience dynamique seront explorés ainsi que leurs liens avec la gestion de risque et la gouvernance formelle et informelle afin de fournir une vision intégrée où la résilience de projet est considérée en combinant individus et processus. Cette démarche nous permettra ainsi d’approfondir les grands enjeux et spécificités liés à la résilience en projet, incluant sa gestion, et sa relation avec son organisation parent.

Basée sur une étude longitudinale, cette communication décrit comment les acteurs impliqués dans des projets ont adapté ou développé des pratiques pour devenir plus résilients pendant la 1^e et la 2^e vague de la COVID-19 au Québec. L’évidence empirique souligne que les équipes de projets et les intervenants directs (membres d’équipe et responsable de la gestion de projets) se sont facilement adaptés aux changements et ont développé des pratiques permettant de prévoir de futurs changements. En revanche, les acteurs plus stratégiques (par exemple, les gestionnaires de portefeuille, la haute direction) semblent s’adapter plus lentement et ont tendance à retarder la prise de décision ou de centraliser certaines décisions qui étaient avant sous la responsabilité des équipes.