638 - Le mentorat et la nouvelle génération : quels besoins et quelle formation des dyades à l’ère des transformations générationnelles?

Les milléniaux, nés entre 1982 et 2004, sont souvent dit créatifs, recherchant une rétroaction en continu, flexibles, impatients et axés sur leur accomplissement personnel.  Dans ce contexte, les formules traditionnelles de mentorat prônant des jumelages un-à-un formels et à long terme, sont de plus en plus questionnées quant à leur pertinence. Les nouvelles formules qui correspondraient à cette génération proposent par exemple, du mentorat inversé, du mentorat de groupe ou des processus de gestion de programme allégés. Les formules hybrides (rencontres en personnes/virtuelles) pour trouver le(s) meilleur(s) mentor(s) gagnent en popularité. 

L’utilisation du numérique ajoute souplesse et agilité au mentorat, tant du point de vue des mentorés, des mentors que de celui des organisations qui l’offrent, permettant d’affranchir l’apprenant et son mentor des frontières traditionnelles qui existent entre eux. Le cybermentorat permet en outre le déploiement de projets à grande échelle et les nombreuses données qui peuvent être colligées peuvent servir à mieux accompagner les participants.

Au Québec, le service de mentorat virtuel Academos existe depuis 18 ans. Pour demeurer pertinent aux yeux des milléniaux, celui-ci a complètement revu son image de marque, sa structure et son message. Il s’est récemment doté de la première application mobile de mentorat au Canada. L’atelier présentera les fondements de son approche du mentorat, son nouveau modèle et son impact auprès des utilisateurs.

L’article s’attache à étudier la cohésion entre les générations qui cohabitent au sein de l’organisation. Le mentorat, étant un mode d’accompagnement personnel et professionnel, présente un allié nécessaire favorisant la synergie entre les équipes (Lafortune, 2008). Connaissant une popularité grandissante, les enjeux de ce mode d’accompagnement diffèrent selon l’environnement dans lequel il est intégré et les acteurs qui l’adoptent. Nous en identifions des formes distinctes : le mentorat électronique, le mentorat de la relève, le mentorat collectif, le mentorat d’intégration, le mentorat inversé, etc. 

Face à cette prolifération, nous nous interrogeons sur l’implantation et l’appropriation de ce mode dans un contexte pluri-générationnel. Notre problématique se présente comme suit : Dans quelle mesure l’analyse de l’appropriation du mentorat par différentes générations permet-elle de comprendre sa dynamique ? 

À cet effet, nous proposons d’appréhender le mentorat comme un « dispositif de gestion » - au sens de De Vaujany (2006) - et d’analyser son appropriation par différents acteurs (concepteurs, utilisateurs et organisation) sous le prisme de quatre perspectives (rationnelle, socio-politique, psycho-cognitive et symbolique). Notre article est de nature théorique. Il articule la littérature sur le mentorat et celle sur les dispositifs de gestion, et en fait émerger une grille de lecture permettant de comprendre la dynamique du mentorat dans un cadre pluri-générationnel.

Le projet de communication s’inscrit dans la visée d’informer et de discuter à propos d’une variable trop peu considérée dans le mentorat : les objectifs. La nouvelle génération se trouve en position de mobilité et avec de nombreuses possibilités de carrière. Or, ce potentiel humain doit être orienté, mis à profit. La relation mentorale a le potentiel d’aider un nouveau mentoré à diriger son développement personnel à plusieurs niveaux. Pour ce faire, il semble bénéfique de considérer l’importance des objectifs et de comment ceux-ci peuvent fortifier la relation, au nom du développement du mentoré orienté sur ses objectifs personnels. En effet, il est pertinent d’investiguer sur l’impact des objectifs que se donne une dyade mentorale. L’enjeu suivant est donc abordé : comment est-ce que la poursuite d’objectif affectera la dynamique de la relation mentorale? Dans le cadre du mentorat, quels types de relations favorise l’orientation vers les buts ? Aussi, les retombées pour les apprentis sont-elles plus grandes, différentes lorsque des buts sont poursuivis ?

Le modèle pédagogique finlandais Team Academy est une approche innovante déployée dans le Bachelor Jeune Entrepreneur (BJE) de l’EM Strasbourg depuis 2011. Cette formation en trois ans destinée aux jeunes après Bac sans aucun pré-requis spécifique vise à développer les compétences entrepreneurials chez les jeunes (17-24 ans) à travers d’un engagement personnel fort dans des réels projets et dans un collectif. Il s’agit de développer les compétences-métiers (ex. marketing, stratégie), mais aussi les savoir-faire d’entrepreneur en équipe, d’apprenant et de leader d’équipe. Les auteurs aimeraient partager avec les participants les apprentissages qu’ils ont tirés des six années d’expérience dès la mise en place et à travers des expérimentations de fonctionnement au quotidien de ce dispositif. Aussi, le BJE a fait l’objet des recherches à la base d’une analyse des interviews des alumni et des étudiants qui apportent un éclairage sur le rôle des tuteurs (team-coach/mentor) qui font fonctionner le dispositif. Semble que ce cadre d’apprentissage spécifique nécessite une implication particulière des tuteurs. En effet, on constate une corrélation entre la capacité des jeunes à développer les savoir-être en équipe et exercer son leadership avec la capacité des tuteurs d’exercer ces mêmes savoir-faire. Plus précisément, vivre « l’équipe apprenante » (Senge, 1991) par les tuteurs est une condition indispensable pour faire naître des « équipes apprenantes » d’étudiants qu’ils accompagnent.