638 - Le mentorat et la nouvelle génération : quels besoins et quelle formation des dyades à l’ère des transformations générationnelles?

Communications orales 09 h 00 → 10 h 30

Le mentorat et la nouvelle génération : tour d’horizon

• Communication orale 09 h 10
  Le mentorat au temps du numérique : technologie, formation et aspects relationnels pour un mentorat pertinent au 21e siècle : illustration du cas pratique Academos
  Catherine Légaré (Academos)

  Les milléniaux, nés entre 1982 et 2004, sont souvent dit créatifs, recherchant une rétroaction en continu, flexibles, impatients et axés sur leur accomplissement personnel. Dans ce contexte, les formules traditionnelles de mentorat prônant des jumelages un-à-un formels et à long terme, sont de plus en plus questionnées quant à leur pertinence. Les nouvelles formules qui correspondraient à cette génération proposent par exemple, du mentorat inversé, du mentorat de groupe ou des processus de gestion de programme allégés. Les formules hybrides (rencontres en personnes/virtuelles) pour trouver le(s) meilleur(s) mentor(s) gagnent en popularité.

  L’utilisation du numérique ajoute souplesse et agilité au mentorat, tant du point de vue des mentorés, des mentors que de celui des organisations qui l’offrent, permettant d’affranchir l’apprenant et son mentor des frontières traditionnelles qui existent entre eux. Le cybermentorat permet en outre le déploiement de projets à grande échelle et les nombreuses données qui peuvent être colligées peuvent servir à mieux accompagner les participants.

  Au Québec, le service de mentorat virtuel Academos existe depuis 18 ans. Pour demeurer pertinent aux yeux des milléniaux, celui-ci a complètement revu son image de marque, sa structure et son message. Il s’est récemment doté de la première application mobile de mentorat au Canada. L’atelier présentera les fondements de son approche du mentorat, son nouveau modèle et son impact auprès des utilisateurs.

• Communication orale 09 h 50
  Le mentorat dans un cadre plurigénérationnel : entre implantation et appropriation
  Manel Dardouri (Université Lyon III Jean Moulin)

  L’article s’attache à étudier la cohésion entre les générations qui cohabitent au sein de l’organisation. Le mentorat, étant un mode d’accompagnement personnel et professionnel, présente un allié nécessaire favorisant la synergie entre les équipes (Lafortune, 2008). Connaissant une popularité grandissante, les enjeux de ce mode d’accompagnement diffèrent selon l’environnement dans lequel il est intégré et les acteurs qui l’adoptent. Nous en identifions des formes distinctes : le mentorat électronique, le mentorat de la relève, le mentorat collectif, le mentorat d’intégration, le mentorat inversé, etc.

  Face à cette prolifération, nous nous interrogeons sur l’implantation et l’appropriation de ce mode dans un contexte pluri-générationnel. Notre problématique se présente comme suit : Dans quelle mesure l’analyse de l’appropriation du mentorat par différentes générations permet-elle de comprendre sa dynamique ?

  À cet effet, nous proposons d’appréhender le mentorat comme un « dispositif de gestion » - au sens de De Vaujany (2006) - et d’analyser son appropriation par différents acteurs (concepteurs, utilisateurs et organisation) sous le prisme de quatre perspectives (rationnelle, socio-politique, psycho-cognitive et symbolique). Notre article est de nature théorique. Il articule la littérature sur le mentorat et celle sur les dispositifs de gestion, et en fait émerger une grille de lecture permettant de comprendre la dynamique du mentorat dans un cadre pluri-générationnel.

Communications orales 10 h 45 → 12 h 05

Objectifs et caractéristiques du mentorat impliquant la nouvelle génération

• Communication orale 10 h 45
  Le mentorat orienté : au service de la nouvelle génération mobile
  Jérémy Lapierre (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  Le projet de communication s’inscrit dans la visée d’informer et de discuter à propos d’une variable trop peu considérée dans le mentorat : les objectifs. La nouvelle génération se trouve en position de mobilité et avec de nombreuses possibilités de carrière. Or, ce potentiel humain doit être orienté, mis à profit. La relation mentorale a le potentiel d’aider un nouveau mentoré à diriger son développement personnel à plusieurs niveaux. Pour ce faire, il semble bénéfique de considérer l’importance des objectifs et de comment ceux-ci peuvent fortifier la relation, au nom du développement du mentoré orienté sur ses objectifs personnels. En effet, il est pertinent d’investiguer sur l’impact des objectifs que se donne une dyade mentorale. L’enjeu suivant est donc abordé : comment est-ce que la poursuite d’objectif affectera la dynamique de la relation mentorale? Dans le cadre du mentorat, quels types de relations favorise l’orientation vers les buts ? Aussi, les retombées pour les apprentis sont-elles plus grandes, différentes lorsque des buts sont poursuivis ?

• Communication orale 11 h 25
  Quel(s) mentor(s) pour une équipe apprenante de jeunes entrepreneurs?
  Pascal Bastien (Université de Strasbourg), Olga Bourachnikova (Université de Strasbourg), Marcelin Grandjean (Université de Strasbourg)

  Le modèle pédagogique finlandais Team Academy est une approche innovante déployée dans le Bachelor Jeune Entrepreneur (BJE) de l’EM Strasbourg depuis 2011. Cette formation en trois ans destinée aux jeunes après Bac sans aucun pré-requis spécifique vise à développer les compétences entrepreneurials chez les jeunes (17-24 ans) à travers d’un engagement personnel fort dans des réels projets et dans un collectif. Il s’agit de développer les compétences-métiers (ex. marketing, stratégie), mais aussi les savoir-faire d’entrepreneur en équipe, d’apprenant et de leader d’équipe. Les auteurs aimeraient partager avec les participants les apprentissages qu’ils ont tirés des six années d’expérience dès la mise en place et à travers des expérimentations de fonctionnement au quotidien de ce dispositif. Aussi, le BJE a fait l’objet des recherches à la base d’une analyse des interviews des alumni et des étudiants qui apportent un éclairage sur le rôle des tuteurs (team-coach/mentor) qui font fonctionner le dispositif. Semble que ce cadre d’apprentissage spécifique nécessite une implication particulière des tuteurs. En effet, on constate une corrélation entre la capacité des jeunes à développer les savoir-être en équipe et exercer son leadership avec la capacité des tuteurs d’exercer ces mêmes savoir-faire. Plus précisément, vivre « l’équipe apprenante » (Senge, 1991) par les tuteurs est une condition indispensable pour faire naître des « équipes apprenantes » d’étudiants qu’ils accompagnent.

Dîner 12 h 05 → 13 h 30

Dîner

Communications orales 13 h 30 → 14 h 50

Le mentorat et la nouvelle génération : approches critiques et contextuelles

• Communication orale 13 h 30
  « Je t’aime, moi non plus » : ambivalences du mentorat dans une activité de conseil en management
  Thomas Sorreda (ESCP Europe)

  (Allen, Russell, & Maetzke, 1997; Bahniuk, Dobos, & Hill, 1990) montrent que la mise en place d’un système de mentorat améliore la satisfaction au travail des personnes coachées. Dans cette relation de mentorat les filleuls améliorent leurs connaissances ainsi que leurs compétences tout en ayant une image claire de leur développement de carrière et de leur état d'avancement (Fawcett, 2002; Gibson & Heartfield, 2005; Tourigny & Pulich, 2005). Koberg, Boss, Chappell, & Ringer (1994) ont étudié les corrélations et les conséquences d’un système de parrainage auprès de 635 salariés à temps plein dans un grand hôpital privé aux Etats-Unis. Les résultats ont montré que le mentorat est un élément fort de la satisfaction au travail, soulignant que la présence d'une relation de mentor augmente considérablement la satisfaction au travail des filleuls. Avec notre communication nous tenterons de mettre en lumière les ambivalences d’une relation de mentorat forcée, instituée contre le gré des acteurs. Autant une relation de mentorat saine peut-être source de nombreux avantages tant à la fois pour le mentoré et pour le mentor, autant une relation de mentorat malade peut se révéler dévastatrice. L’intérêt de notre terrain d’étude (55 entrevues, menées dans un cabinet de conseil) est tout particulier dans la mesure où la relation de mentorat est institutionnalisée dans une activité de conseil avec des collaborateurs jeunes et faisant face à de nouveau enjeux de carrière.

Panel / Atelier 15 h 10 → 16 h 40

Éléments de synthèse et discussion