454 - Humain et projet

Vecteurs privilégiés d’atteinte des objectifs organisationnels (Gareis, 2010), les projets de changement ont la particularité d’être associés à une modification des processus, des pratiques ou de la culture (Jacob, 2016; Larrasquet et al., 2003; McElroy, 1996). Ces projets ont habituellement un impact sur les employés, notamment par la réorganisation de leur travail. L'appropriation du changement par ces derniers s'avère donc un facteur de réussite déterminant (Clegg et Walsh, 2004, Lehmann, Frangioni et Dubé, 2015; Picq et Bompar, 2002). Pour prendre en compte cette nécessité, et pallier le manque de modèles intégrant la gestion du changement à la méthodologie de la gestion de projet, Bernoux et Gagnon (2008) proposent un cadre méthodologique qui repose sur un processus de coconstruction. Ils s’inscrivent ainsi dans une tendance qui consiste à aborder le changement comme une dynamique créatrice collective qui évoque un changement coconstruit (Autisser et Perretti, 2016). Souvent invoquée, mais rarement mise en œuvre, la coconstruction demeure méconnue dans le domaine du management en général (Foudriat 2016) et dans celui du management de projet en particulier. Notre communication se propose de rendre compte des premiers constats effectués dans le cadre d’un projet de changement coconstruit mené actuellement au sein du CIUSSS du Saguenay-Lac-Saint-Jean. Certaines  implications concrètes de la coconstruction sur le pilotage d’un tel projet seront en particulier discutées. 

La créativité est souvent perçue comme une caractéristique innée des individus et dont l’exercice se traduit par l’originalité du résultat de leurs actions. Si l’on s’en tient à cette perspective, il devient très difficile de la développer voire de la favoriser chez les individus qui en seraient dépourvus. En corolaire, les équipes de projet qui doivent faire preuve de créativité n’auraient logiquement d’autre choix que de s’assurer de compter dans leurs rangs des personnes possédant cette qualité.

Or, le management de projet fait généralement appel à une démarche fortement structurée, où le recours aux leçons apprises et à l’expérience en général sont considérées comme des avantages importants. Qu’en est-il des situations où l’incertitude est telle que la nécessité d’innover s’impose? De fait, chaque projet étant unique, ne comporte-t-il pas nécessairement une partie d’innovation? Comment concilier expérience et rigueur avec incertitude et efficacité?

Nos recherches indiquent que la créativité s’apprend. Elles nous indiquent également qu’elle se développe mieux par des exercices de groupe. À partir d’une expérimentation sur des groupes d’étudiants en ingénierie, nous explorerons les possibilités d’intégration de ces conclusions à la discipline de la gestion de projet.

Nous traitons des questions liant la culture des projets à sa dissémination dans les pratiques des organisations publiques. Notre hypothèse globale est que les professionnels du secteur public pris par une gestion courante régie par des règles administratives rigides, perçoivent partiellement ou ne perçoivent pas les apports de la démarche de projet. Ce qui ne permet pas une facilitation de la greffe d’une culture de projets au sein des organisations publiques au Maroc. Nous mettons en exergue les risques identifiés suite à un diagnostic et une consultation menée auprès des opérateurs privés et des maîtres d’ouvrage de projets complexes au Maroc : les obstacles sont le plus souvent humains, sociaux voire culturels / interculturels. Nous constatons que le secteur public appréhende mal la mise en place du mode projet et des outils de gestion modernes de projets comme substituts aux pratiques existantes et que l’équipe de projets est souvent mise en place pour les besoins de la situation ou sous contraintes ou pressions exogènes. Ceci justifie que l’acquisition de compétences individuelles et collectives de projets peut être un échec, qu'elle ne constitue pas l’intérêt immédiat des dirigeants du secteur public. Nous achevons notre intervention par une discussion sur la réalité de la formation en la matière.

L’acquisition de Systèmes d’information de type ERP représente aujourd’hui une nouvelle vague au niveau des administrations du Maroc.Cependant, le constat est fait d’une faible appropriation de ces systèmes, robustes soient-ils et performants, pourtant, ils ne sont pas usés à plein emploi et ne profitent pas aux fonctions pilotes (finance, comptabilité, patrimoine, …).Ces investissements sont, le plus souvent, issus de décisions propres des dirigeants; le personnel étant rarement impliqué ou consulté à cet effet avant toute décision d’achat. Opérationnellement, nous avons observé à partir d’une série de projets, des systèmes d’information pour dégager les défaillances du système et comprendre les comportements des hommes et des organisations post-mise en place de ces outils. Le matériel qualitatif basé essentiellement sur des variables comportementales, nous sert pour réunir des schémas de représentation de la relation hommes et projets SI à partir de l’analyse des discours des responsables des DSI. Les résultats révèlent des liens étroits entre facteurs humains et réussite ou échecs des projets SI.

La performance des projets laisse à désirer. Elle déçoit souvent les attentes des parties prenantes et défraie la chronique. Trop souvent, les promoteurs des projets, plutôt sur-optimistes, en sous-estiment les coûts mais en surestiment les retombées. Deux principes théoriques se dégagent et permettent de comprendre davantage ce phénomène bien connu dans la littérature.  Il s’agit de la « main cachée » et de « l’illusion de la planification ».

Si les adeptes de la main cachée (Hirschman, 1967) avancent que les promoteurs sous-estiment aussi leur créativité (ou leur capacité de résolution des problèmes) et, contre toute attente, réussissent, les tenants de l’illusion de la planification (Kahneman, 2011; Flyvbjerg, 2016) soutiennent en revanche que les promoteurs, en général, surestiment tout autant leur créativité et ainsi l’on assiste souvent à des dépassements de coût faramineux et des retombées largement en deçà des attentes.