332 - Changement organisationnel, intervention sociale et consultation : savoir mieux intervenir dans la complexité

Les deux SPE belges mobilisent le système d'appel à projets alors que le SPE suisse utilise l'appel à initiatives pour établir des PPP. Ces deux dispositifs sont comparés afin d'étudier leur impact sur la collaboration avec les opérateurs privés. Face au changement de régulation du marché du travail, ces derniers mettent en place des stratégies pour rester sur ce marché. En nous référant aux travaux sur la gestion du changement, nous verrons que le modèle de gestion du partenariat influence fortement le type de stratégies développées par les opérateurs et le type de collaboration entre ceux-ci et le SPE.

Cette communication vise à montrer en quoi les partenariats publics-privés (PPP) constituent désormais un nouveau mode de régulation du marché de l'emploi. Fin des années nonante, plusieurs directives européennes invitent les services publics de l'emploi (SPE) à déléguer leur mission d'accompagnement des demandeurs d'emploi aux opérateurs privés marchands et non-marchands. Perdant progressivement le monopole en la matière, de nouvelles pratiques apparaissent sur le marché de l'emploi comme le PPP.

D'un point de vue méthodologique, deux terrains de recherche en Belgique ainsi qu'un en Suisse ont été réalisés au sein des services partenariats des SPE. Le recours à un travail intense d'observation et aux entretiens semi-directifs a permis la récolte de données empiriques sur la collaboration entre les SPE et leurs partenaires.

L'analyse de dynamiques informelles des relations sociales permet de comprendre l'élaboration et l'implémentation des dispositifs. Elle met en lumière les mécanismes par lesquels ils contribuent à reproduire le système social existant mais aussi les pratiques novatrices émergeant à la marge. Elle soutient ainsi le développement de dispositifs encouragent l'enactment des ressorts pragmatiques du changement.

La réorganisation des soins de santé mentale est, en Belgique, un objectif politique depuis les années 70. Les dispositifs associés ont d'abord été institutionnels et centralisés, avant d'évoluer vers des projets-pilotes, encourageant la participation des acteurs de terrain, afin de prendre en compte la complexité du champ.

Trois dispositifs ont été étudiés au travers d'analyses documentaires, d'entretiens, d'observations et de focus groupe. Les données ont été analysées dans une perspective d'action publique (sociologie de l'action organisée).

Les dispositifs ne parviennent pas à produire le changement escompté. Les résistances sont semblables au cours du temps, bien que les dispositifs évoluent. Ceci démontre la persistance de règles du jeu informelles, structurant les relations sociales. Malgré ces résistances, en véhiculant de nouvelles conceptions, les dispositifs suscitent de nouvelles pratiques. Celles-ci sont difficilement objectivables, mais elles représentent d'importants ressorts de changement.

Sous la pression, les organismes communautaires œuvrant en santé et services sociaux ont dû aligner leurs objectifs avec les exigences normatives gouvernementales du PSOC, le Programme de Soutien aux Organismes Communautaires. Portées par le courant néo-libéral (le bénéficiaire vu en consommateur-payeur), et basées sur une gestion « efficace » (indicateurs et normes de rendement), ces exigences poussent ces organismes à changer et à agir en sous-traitants du gouvernement. Ainsi, plusieurs abandonnent ce qui les rendait uniques et différents par la créativité et la latitude laissées aux employés pour dispenser les services. Peu à peu se dénature donc pour certains leur mission première humaniste et d'intervention globale avec le milieu. Or, l'engagement envers cette mission avait attiré les professionnels à travailler dans le communautaire dans des postes moins rémunérés qu'au secteur publique.

Dans ce contexte, une discorde s'établit entre divers employés, certains adhérant à une vision « communautaire », alliant l'engagement social, la créativité et le rapport global du patient à la société; et d'autres à une vision « institutionnelle », nécessitant les régulations et la résolution rapide de problèmes. Employés et direction remarquent un taux de  roulement élevé lié à la difficulté de faire cohabiter ces deux visions. Un processus de consultation a été appliqué en étude de cas pour aider les employés à mieux comprendre leur discorde et à cohabiter avec ces deux paradigmes.

Les préoccupations des managers des entreprises se centralisent de plus en plus autour de la recherche d'idées innovantes et l'amélioration des processus stratégiques comme étant  une rançon de survie et de succès. D'un autre coté, les chercheurs en gestion, animés par une intention scientifique, tentent d'avoir plus de proximité avec les systèmes organisationnels et les problématiques rencontrées par les acteurs afin de les aider à exploiter les opportunités de changement futurs.

 Les questions qui se posent donc : comment le chercheur, en dépit des contraintes contextuelles, peut porter un projet de changement sans altérer la rigueur exigée dans ce type de démarche ; dans quelle mesure il peut accepter les concessions dont la portée dépasse parfois sa capacité de flexibilité et sa volonté de création de nouvelles connaissances scientifiques.

 Une recherche intervention menée au sein de la Joint Venture Saint-Gobain Hanglass en Chine, a mis en exergue le constat selon lequel ce type de contexte à forte variable culturelle réclamait un degré optimum d'ouverture de la part du chercheur et de sa démarche. Le modèle de changement généré par la recherche intervention était sous forme d'options ou de scénarii explorés grâce à une réflexion commune avec des acteurs issus de cultures différentes. Ce modèle, basé sur la primauté du contexte social, reflétait une intervention complexe  où la flexibilité et la concession étaient les mots d'ordre.

L'évolution de la conception des organisations affecte la pratique de gestion du changement. Depuis les années 1990, la pratique ciblait la capacité du leader à mobiliser une organisation-objet. Depuis les années 2000, l'intervention au sein de l'organisation-entité préconise une approche méthodique.

Récemment, l'organisation est conçue en termes de système complexe d'interactions entre des agents-acteurs structurant leurs pratiques. Comment cette conception fait-elle éclater la gestion du changement? Quelques pistes de réponses se trouvent dans le domaine de la pratique de la consultation. L'objectif vise à consolider une compréhension des pratiques de la consultation en transformation des organisations.

L'approche méthodologique est inductive par la méthode mixte ancrée et de réutilisation des données qualitatives des études primaires et secondaires. Partant des quatre méthodes de supra analyse, d'analyse amplifiée et assortie ainsi que de la méta-analyse, l'induction par saturation des données dégage des catégorisations des pratiques de la consultation.

Les résultats révèlent six modèles d'intervention en changement organisationnel : scientifique, sociologique, systémique, politique, humaniste et de processus d'innovation. Chaque modèle comporte des approches, de postures et de démarche d'Acte professionnel, desquelles découlent des rôles, des résultats et des catégories de livrables. Une philosophie de gestion de partenariat avec le milieu sous-tend tous ces modèles.

La réponse miraculeuse n'a pas été découverte, mais le processus de consultation a permis aux acteurs du système de mieux comprendre la complexité qu'ils construisaient; une première intervention a été tentée. La réflexion a posteriori a permis de reconnaître comment une intervention nourrie de la perspective complexe aurait pu être plus appropriée en l'accompagnant d'une approche méthodologique pertinente à l'approche.

Les perspectives objectivistes, subjectivistes, constructivistes puis maintenant complexes en consultation produisent des réponses variées du terrain. En intervenant dans une clinique des États-Unis du programme « Obamacare », on a pu clarifier des principes de complexité de l'intervention organisationnelle.

Un étudiant-consultant travaillait à faciliter les nombreux changements découlant des politiques de financement de ce milieu. Le processus de consultation a été l'objet d'observation scientifique, on en a tiré des pratiques plus prometteuses. Le changement provoqué par l'Obamacare a amené une confusion sans relâche des rôles, des problèmes d'implication et une surcharge de travail. Ces difficultés se multipliant, elles se reflétaient dans les relations entre la direction, les gestionnaires d'opération et le consultant; s'imposant comme source de réflexion et d'apprentissage où la complexité du contexte devenait un enjeu : comment intégrer ce défi de la politique américaine sans se perdre dans sa bureaucratie nouvelle?

Les intervenants au colloque sont invités et invitées à partager leurs conclusions et leur vision de ce qu'est pour eux Savoir intervenir dans la complexité.