454 - Humain et projet

Session 1

• Communication orale 08 h 45
  Le développement des compétences collectives dans les équipes de projet : état des lieux et perspectives de recherche
  Emlyon Picq (emlyon)

  Le mode projet semble bien adapté à l’application du modèle de la compétence. Mobiliser les compétences les plus adaptées pour mener à bien cette action toujours singulière, située et évolutive, est au cœur du succès ou de l’échec du projet. De nombreux travaux ont abordé cette question sous l’angle individuel, au travers de la création de référentiels de compétences spécifiques pour les membres de l’équipe, mais surtout au travers de l’identification de compétences propres au rôle de chef de projet. Cependant, la caractéristique fondatrice d’un projet est sa dimension collective, sa capacité à pouvoir combiner des expertises distinctes mais complémentaires pour atteindre un objectif qu’aucune prise isolément n’aurait pu atteindre. Le projet apparaît donc comme un contexte particulièrement propice pour étudier la nature et la dynamique de construction de « compétences collectives ».

  Cette communication revient sur la compréhension du concept de compétence collective, de ses conditions de déploiement et de son articulation avec le niveau des compétences individuelles. Elle abordera les travaux récents relatifs à la capacité d’une organisation à pouvoir générer en continue et durablement des projets performants au travers de «compétences organisationnelles».Finalement, la question clé de l’isomorphisme liée aux interactions entre différents niveaux d’analyse (individuels, collectifs, et organisationnels) et propices à des débats conceptuels prometteurs est discutée.

• Communication orale 09 h 10
  La notion de compétence agile : quelle envergure et quelle contribution?
  Valérie Lehmann (École des Sciences de la Gestion (ESG) - UQAM)

  Depuis quelques années, en management de projet, la notion de compétence agile prend de
  l’ampleur.
  Certains travaux traitent de l’individu agile (Messager-Rota, 2012), d’autres du manager agile ou
  encore de l’équipe agile (Barrand, 2012). Plusieurs applications destinées aux dirigeants RH,
  comme AgilOA, ont d’ailleurs été développées pour évaluer les compétences agiles d’un individu et
  d’autre groupe.
  Deglaine et Barrand (2015) s’appuient sur le concept d’intelligence collective pour définir l’équipe
  agile alors que Worley and all. (2015) supportent leurs propositions à partir des concepts
  d’adaptabilité et que Sutherland (2014) insiste sur la notion de bonheur au travail. Quant à Morris
  and All., (2014) ils soulignent que l’engagement et la créativité constituent des éléments clés en
  agilité humaine.
  Ainsi, le paysage des suggestions et des conceptualisations est vaste qui se regroupent autour de
  la compétence agile, Mais en quoi la notion de compétence agile diffère-t-elle de la notion de
  compétence basée sur la capacité de travailler en équipe (Picq, 2016) ou de celle basée sur les
  principes de la collaboration et de la coopération (Seni, 2010) ou encore de celle basée sur
  les attributs du project manager (Bellenger, 2012) ? S’agit-il d’un nouvel éclairage ou d’un nouveau
  paradigme ? Par ailleurs, qu’apporte, pour la gestion des projets actuels, ce nouveau concept ?
  À partir d’une revue de littérature pertinente, cette communication fait le point les divers écrits
  traitant de compétence agile (concernant la dimension humaine et non pas organisationnelle) et
  examine comment cette notion vient enrichir le management des projets actuels.

• Communication orale 09 h 35
  Compétences clés des gestionnaires de projets et spécificités de la gestion des personnes en contexte de projet
  Farid Ben Hassel (UQAR), Benoit Raveleau (UCO - Université Catholique de l'Ouest)

  La gestion des personnes en contexte de projet est différente de celle des autres contextes vu qu’elle implique une structure organisationnelle particulière et que les ressources humaines de projet sont soumises à la triple contrainte coût-délai-objectif (Loosemore et al., 2003). Il en découle que la GRH ne suit pas ici le modèle traditionnel utilisé dans les autres modes de gestion d’opérations. Ainsi, les projets reposent habituellement sur une main-d'œuvre qualifiée encadrée par un corps de gestionnaires qui doivent coordonner différents professionnels, fournisseurs et autres prestataires dont l’implication sporadique changera au courant de la réalisation du projet. La fragmentation et le dynamisme de ces processus ainsi que le besoin d’intégrer une grande gamme de cultures professionnelles rendent l’application des bonnes pratiques de GRH plus complexes (Zmiri, M., 2011). Dans ce contexte particulier marqué par le dynamisme, la complexité et l’incertitude, la fonction RH est appelée à relever de grands défis en adoptant des pratiques de GRH en contexte de projet aussi spécifiques que l’environnement dans lequel elle évolue. Face à l’importance du facteur humain, cette communication s’intéressera aux compétences clés des gestionnaires de projet et aux spécificités de la gestion des personnes en contexte de projet à partir de l’étude de situations managériales problématiques, critiques ou dysfonctionnelles.

Session 2

• Communication orale 10 h 15
  Qu’est-ce qu’un bon manager de projet?
  Christophe Bredillet (UQTR - Université du Québec à Trois-Rivières)
• Communication orale 10 h 40
  Une gestion multiprojet problématique et ses conséquences sur le plan de la santé mentale
  Andrée-Ann Deschênes (UQAR), Malik Touré (IAE de Lille), Didier Urli (UQAR - Université du Québec à Rimouski)
• Communication orale 11 h 05
  Projets, complexité et stress : quelles relations?
  Daniel Leroy (Université François Rabelais de Tours), Bruno Urli (UQAR)
• Communication orale 11 h 30
  L’influence du genre sur les situations de management de projet : une étude exploratoire dans le contexte français
  Joseph Kama (Université Catholique de l'Afrique de l'Ouest)

  Examiner la problématique de la notion de genre en contexte de projet se justifie. D’abord, parce que nombre d’experts montrent que d’origine, le projet est conçu sous le modèle masculin (projets militaires ou religieux). D’ailleurs des travaux ont déjà mis en évidence une certaine masculinisation des pratiques de gestion de projet. Représentant une nouvelle logique managériale, le projet se diffuse bien loin de son berceau d’origine. Les pratiques liées à son management ayant fortement évolué si bien qu’on retrouve de plus en plus de femmes dans l’approche managériale des projets (Neuhauser, 2007). De ce fait, le projet échappe-t-il davantage à la culture organisationnelle? Favorise-t-il le développement de nouvelles compétences (Garel & Midler, 1995) managériales ou d’une maturité managériale (Leroy, 2006) des acteurs qui en ont la responsabilité? Leur permet-il de progresser naturellement dans leur parcours professionnel voir personnel? Autant de questionnements que cet article se propose d’examiner dont l’objectif principal est d’appréhender l’influence que peut exercer le genre lorsque les acteurs travaillant en contexte de projet font face à des situations problématiques et contextualisées. En exploitant les données issues d’un projet international de recherche sur les situations managériales de projet, les résultats ont mis en évidence la présence d’effets de genre lorsque les acteurs impliqués dans des projets rencontrent certaines situations liées à leur management.

Dîner

Session 3

• Communication orale 13 h 15
  L’ambivalence des acteurs de projet face à un conflit de processus : le cas d’une organisation sociale et médicosociale
  Adama Ndiaye (Université François Rabelais de Tours)
• Communication orale 13 h 40
  Gestion d’un projet de changement coconstruit : premier regard sur une expérience au Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux du Saguenay–Lac-Saint-Jean
  Sonia Boivin (Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux du Saguenay-Lac-Saint-Jean), Christophe Leyrie (UQAC)

  Vecteurs privilégiés d’atteinte des objectifs organisationnels (Gareis, 2010), les projets de changement ont la particularité d’être associés à une modification des processus, des pratiques ou de la culture (Jacob, 2016; Larrasquet et al., 2003; McElroy, 1996). Ces projets ont habituellement un impact sur les employés, notamment par la réorganisation de leur travail. L'appropriation du changement par ces derniers s'avère donc un facteur de réussite déterminant (Clegg et Walsh, 2004, Lehmann, Frangioni et Dubé, 2015; Picq et Bompar, 2002). Pour prendre en compte cette nécessité, et pallier le manque de modèles intégrant la gestion du changement à la méthodologie de la gestion de projet, Bernoux et Gagnon (2008) proposent un cadre méthodologique qui repose sur un processus de coconstruction. Ils s’inscrivent ainsi dans une tendance qui consiste à aborder le changement comme une dynamique créatrice collective qui évoque un changement coconstruit (Autisser et Perretti, 2016). Souvent invoquée, mais rarement mise en œuvre, la coconstruction demeure méconnue dans le domaine du management en général (Foudriat 2016) et dans celui du management de projet en particulier. Notre communication se propose de rendre compte des premiers constats effectués dans le cadre d’un projet de changement coconstruit mené actuellement au sein du CIUSSS du Saguenay-Lac-Saint-Jean. Certaines implications concrètes de la coconstruction sur le pilotage d’un tel projet seront en particulier discutées.

• Communication orale 14 h 05
  Cognition située et cognition distribuée dans les projets de territoire : deux concepts pour comprendre la construction de solidarités collectives dans le management de projets de territoire
  Philippe Vaesken (Université Lille)
• Communication orale 14 h 30
  Encourager la créativité dans la conception des processus de projet
  Sophie Morin (Polytechnique Montréal), Pierre-paul Morin (UQO)

  La créativité est souvent perçue comme une caractéristique innée des individus et dont l’exercice se traduit par l’originalité du résultat de leurs actions. Si l’on s’en tient à cette perspective, il devient très difficile de la développer voire de la favoriser chez les individus qui en seraient dépourvus. En corolaire, les équipes de projet qui doivent faire preuve de créativité n’auraient logiquement d’autre choix que de s’assurer de compter dans leurs rangs des personnes possédant cette qualité.

  Or, le management de projet fait généralement appel à une démarche fortement structurée, où le recours aux leçons apprises et à l’expérience en général sont considérées comme des avantages importants. Qu’en est-il des situations où l’incertitude est telle que la nécessité d’innover s’impose? De fait, chaque projet étant unique, ne comporte-t-il pas nécessairement une partie d’innovation? Comment concilier expérience et rigueur avec incertitude et efficacité?

  Nos recherches indiquent que la créativité s’apprend. Elles nous indiquent également qu’elle se développe mieux par des exercices de groupe. À partir d’une expérimentation sur des groupes d’étudiants en ingénierie, nous explorerons les possibilités d’intégration de ces conclusions à la discipline de la gestion de projet.

Session 4

• Communication orale 15 h 15
  Exploration du lien entre implication du dirigeant, capital humain, propension à innover et niveau d’utilisation des outils et méthodes de management de projet dans le contexte des petites et moyennes entreprises (PME)
  Seydou Sane (Université Gaston Berger - Saint-Louis du Sénégal)
• Communication orale 15 h 40
  Interculturel, résistance au changement et risques humains dans les projets des organisations publiques au Maroc
  Mohamed Najib El Oualidi (Université Mohammed V Rabat)

  Nous traitons des questions liant la culture des projets à sa dissémination dans les pratiques des organisations publiques. Notre hypothèse globale est que les professionnels du secteur public pris par une gestion courante régie par des règles administratives rigides, perçoivent partiellement ou ne perçoivent pas les apports de la démarche de projet. Ce qui ne permet pas une facilitation de la greffe d’une culture de projets au sein des organisations publiques au Maroc. Nous mettons en exergue les risques identifiés suite à un diagnostic et une consultation menée auprès des opérateurs privés et des maîtres d’ouvrage de projets complexes au Maroc : les obstacles sont le plus souvent humains, sociaux voire culturels / interculturels. Nous constatons que le secteur public appréhende mal la mise en place du mode projet et des outils de gestion modernes de projets comme substituts aux pratiques existantes et que l’équipe de projets est souvent mise en place pour les besoins de la situation ou sous contraintes ou pressions exogènes. Ceci justifie que l’acquisition de compétences individuelles et collectives de projets peut être un échec, qu'elle ne constitue pas l’intérêt immédiat des dirigeants du secteur public. Nous achevons notre intervention par une discussion sur la réalité de la formation en la matière.

• Communication orale 16 h 05
  Dématérialisation des processus et ses effets sur le comportement des organisations et de l’équipe : cas des projets ERP
  Badre Eddine Chegri (Université Mohammed V de Rabat)

  L’acquisition de Systèmes d’information de type ERP représente aujourd’hui une nouvelle vague au niveau des administrations du Maroc.Cependant, le constat est fait d’une faible appropriation de ces systèmes, robustes soient-ils et performants, pourtant, ils ne sont pas usés à plein emploi et ne profitent pas aux fonctions pilotes (finance, comptabilité, patrimoine, …).Ces investissements sont, le plus souvent, issus de décisions propres des dirigeants; le personnel étant rarement impliqué ou consulté à cet effet avant toute décision d’achat. Opérationnellement, nous avons observé à partir d’une série de projets, des systèmes d’information pour dégager les défaillances du système et comprendre les comportements des hommes et des organisations post-mise en place de ces outils. Le matériel qualitatif basé essentiellement sur des variables comportementales, nous sert pour réunir des schémas de représentation de la relation hommes et projets SI à partir de l’analyse des discours des responsables des DSI. Les résultats révèlent des liens étroits entre facteurs humains et réussite ou échecs des projets SI.

• Communication orale 16 h 30
  La « main cachée » et « l’illusion de la planification » : deux principes théoriques pour expliquer la performance des projets
  Lavagnon Ika (Université d’Ottawa)

  La performance des projets laisse à désirer. Elle déçoit souvent les attentes des parties prenantes et défraie la chronique. Trop souvent, les promoteurs des projets, plutôt sur-optimistes, en sous-estiment les coûts mais en surestiment les retombées. Deux principes théoriques se dégagent et permettent de comprendre davantage ce phénomène bien connu dans la littérature. Il s’agit de la « main cachée » et de « l’illusion de la planification ».

  Si les adeptes de la main cachée (Hirschman, 1967) avancent que les promoteurs sous-estiment aussi leur créativité (ou leur capacité de résolution des problèmes) et, contre toute attente, réussissent, les tenants de l’illusion de la planification (Kahneman, 2011; Flyvbjerg, 2016) soutiennent en revanche que les promoteurs, en général, surestiment tout autant leur créativité et ainsi l’on assiste souvent à des dépassements de coût faramineux et des retombées largement en deçà des attentes.