645 - Management des capacités organisationnelles

L'amélioration des capacités organisationnelles des futurs managers impose d'explorer la complexité de leurs représentations mentales et leurs processus de décision. En décryptant ces représentations mentales et les mécanismes sous-jacents à travers un jeu d'entreprise, c'est toute la pédagogie en management que nous revisitons pour réintégrer la systémicité dans le raisonnement, sur des voies jusque-là négligées.Notre communication s'articule en trois parties :

·Dans un premier temps, nous rappellerons les définitions de la connaissance, de la compétence et de la capacité organisationnelle et établirons des liens entre ces concepts.

·En second lieu, à partir de la présentation d'un modèle de dynamique des systèmes et de ses simulations faisant vivre une entreprise sur une durée de quatre ans, nous identifierons les processus de représentation mentale, et la complexité sociale associée, de plusieurs groupes d'étudiants au vu des résultats obtenus. Nous nous interrogerons sur la manière d'introduire l'enseignement de la dynamique des systèmes sur des situations d'apprentissage : comment développer une pensée systémique à partir de la modélisation et des outils de simulation ? Comment introduire la dimension « temps » et faire découvrir les effets contre-intuitifs entre le court et le long terme suite à une ou plusieurs décisions ?

·Enfin nous utiliserons la cartographie cognitive

Cet article a pour objet d'examiner l'impact des processus cognitifs sur l'apprentissage et les capacités organisationnelles. la capacité d'apprentissage organisationnel dépend des conditions et des contextes dans lesquelles les processus de prise de décision se déclenchent à partir d'une rationalité limitée des individus. Notre recherche met ainsi en lumière la capacité d'apprentissage des organisations qui émane des flux et des processus d'acquisition, d'assimilation et de transformation des connaissances scientifiques et du savoir-faire des individus et des groupes. Notre étude propose l'élaboration d'un modèle conceptuel afin de mesurer et de comparer les effets multiples des processus cognitifs sur la création des compétences et les capacités dynamiques des organisations complexes.

Ce travail, tiré d'un projet mené sur le terrain d'un Groupe (G2IA), aborde une double problématique de recherche : en premier lieu, d'identification, d'une part, des capacités dynamiques (relationnelles) perçues par les clients de ce Groupe qui sont déployées (activées) pour « faciliter les relations commerciales », lors d'un « appel d'offre » ; et, d'autre part, de d'identification du succès du partenariat, mesuré par le concept d'efficience de ces relations, évalué par certaines « forces » qui maintiennent les relations d'affaires. Le traitement de cette première problématique s'effectue par des allers/retours entre le terrain et les approches conceptuelles de « capacités » et de « gouvernance des relations d'affaires » - la démarche abductive valide les variables de recherche et leur construction. La seconde problématique traite de l'identification d'un modèle de causalité, c'est-à-dire effets de trois capacités relationnelles déployées dans le processus d'achat, sur l'efficience de ce processus, mesurée par trois « forces distinctes » qui maintiennent le partenariat. Les résultats obtenus valident l'hypothèse générale d'un fit important des données aux relations de dépendances supposées entre les « capacités relationnelles » et les « forces de succès - de maintien du partenariat », et celle de la structure du modèle conceptuel. Les analyses de chemins valident les hypothèses adjacentes de relations de causalité, directes vs indirectes, entre l'efficience.

Depuis 2004, les cent trente vignerons de l'appellation d'origine contrôlée saumur-champigny se sont engagés sur la voie de la biodiversité. Dans un secteur plutôt réfractaire au changement, et pour la première fois en france, les viticulteurs ont choisi un mode de désherbage plus écologique, et se sont engagés à entretenir, voire à créer des haies végétales au sein de zones écologiques réservoirs (zer). Le syndicat, appuyé par la plus puissante coopérative de la région, a rallié l'ensemble des adhérents, et les a contraints à respecter leurs engagements. Une prise de conscience collective doit mener la plupart des viticulteurs à « passer au bio », et à bénéficier à terme du label agriculture biologique (ab).

L'approche par le modèle des capacités d'absorption de todorova et durisin (2007) permet aux chercheurs de décomposer le processus d'acquisition, d'assimilation, et d'application des connaissances nécessaires à l'adoption par tous les viticulteurs de l'aoc saumur-champigny de la charte biodiversité. Sont analysés dans ce modèle les connaissances préalables à l'acquisition des connaissances, les déclencheurs, les relations de pouvoir, les mécanismes d'intégration sociale, les régimes de protection, et finalement les avantages concurrentiels obtenus.

De nombreux gestionnaires et organisations sont confrontés à réaliser des changements de processus pour concilier une approche transversale et verticale de gestion et d'organisation afin d'améliorer leur rendement. Pour réaliser un changement de processus durable, il n'est pas suffisant d'analyser et de reconcevoir un processus mais on doit également s'assurer que l'environnement de gestion et d'organisation permet de supporter à long terme ce changement de processus.

Cette communication vise à présenter et discuter les résultats d'un recherche et développement (R&D) qui a permis d'élaborer et d'évaluer un prototype d'aide à la décision de diagnostic des capacités organisationelles de changement durable de processus.

Pour reconquérir un avantage concurrentiel perdu ou en créer un nouveau, les entreprises établies peuvent mettre en œuvre des stratégies de rupture et renouveler complètement leur modèle d'affaires. Toutefois, ces stratégies ne sont pas exemptes de risques. Dans cet article, les auteurs proposent une démarche méthodologique à visée managériale. Celle-ci invite à l'exploration de trois territoires relatifs au contexte de l'innovation stratégique, à la proposition d'un modèle d'affaires innovant et à son évaluation a priori. L'analyse des ressources et capacités organisationnelles existantes et manquantes est partie intégrante de ce modèle. Ce modèle permet in fine d'exprimer la tension existante entre le principe de créativité stratégique et le principe de réalité stratégique, ces derniers étant les deux moteurs du processus de formation de la stratégie de rupture.

La planification stratégique en tant que conséquence de l'alignement stratégique, est un levier de gestion qui permet une meilleure allocation des capacités organisationnelles. Elle offre aux acteurs de l'organisation une visibilité sur les objectifs à moyen ou long terme, leur permettant ainsi de se projeter dans « le futur désiré » de l'organisation et de trouver des sources de motivation.

Dans le cas spécifiques des intranets, la planification prépare l'organisation et ses principaux acteurs à l'adoption et l'usage de cet outil. Elle permet aux managers d'établir l'alignement entre les exigences de compétitivité organisationnelle et la décision d'intégrer un intranet. De ce fait, elle implique les dirigeants et les principaux acteurs chargés des stratégies d'affaire et TIC. Leur implication est, en effet, déterminante pour le succès de l'intranet, et elle est d'autant plus forte que l'outil présente un intérêt stratégique.

La planification de l'intranet définit les objectifs stratégiques et changements en termes de flexibilités. Elle fournit des arguments suffisants pour élaborer une politique de communication pour la persuasion des acteurs. Car la communication et la promotion de l'outil sont des cruciaux facteurs de succès.

L'approche métaphorique du changement organisationnel impose une adéquation entre ressources et trajectoire conduisant à une définition explicite des caractéristiques des ressources disponibles et celles à acquérir.

Le journal « MG » est un quotidien Tunisien édité en langue arabe. Il est aujourd'hui le plus lu des journaux locaux. Formé de quatre services, le journal compte environ 80 journalistes. Le service politique est le plus fourni avec quelques 50 journalistes. Les services économique, culturel et sportif dispose chacun de 10 journalistes. Chaque service est supervisé par un rédacteur principal qui coordonne, suit et répartit le travail. Dans « MG », le service politique publie au quotidien quelques 10 pages. Les autres services produisent deux à trois pages par jour selon l'actualité.

Des réunions de rédaction sont tenues chaque matin sous la supervision du rédacteur en chef et avec la participation des 4 rédacteurs principaux. Lors de ces réunions sont décidés les principales thématiques à développer pour le lendemain.

La direction générale a remarqué que le service politique a de la difficulté à produire ses pages. Pire encore, certains de ses écrits sont redondants ou contradictoires… Pour la direction, un problème de coordination et de suivi se pose.

Invités à examiner le pourquoi de ces dysfonctionnements, nous avons examiné l'ordre déployé par l'organisation, ses différentes routines et procédures et nous avons interviewé des journalistes sur leur travail, les choix qu'ils font et la nature de leur coopération…

Dans les services économique, culturel et sportif, il y a une bonne proximité entre les membres.

Dans l'étude des processus de transfert/acquisition de compétences techniques et managériales par les entreprises du sud auprès de celles du nord, à travers le partenariat, nous nous intéressons particulièrement aux rôles que peut jouer les capacités dynamiques dans la réussite de ces transferts. A la différence des partenariats entre entreprises du nord, où l'alliance a souvent pour objet explicite le partage et le développement de technologies, les partenariats entre entreprises du nord (EN) et entreprises du sud (ES) se construisent autour d'un objectif de conquête d'un marché émergent (Edouard, 2002).Cette asymétrie dans les dotations initiales en compétences des partenaires est-elle un obstacle définitif à ces processus d'acquisition ?Notre recherche nous conduit à considérer le niveau et le différentiel des capacités dynamiques, entre la capacité d'absorption de la firme sénégalaise et la capacité d'adaptation de la firme française, comme variable explicative de l'intensité et de la complétude des transferts de compétences, plutôt que les seuls différentiels de portefeuille de compétences techniques et managériales. Il ressort en effet que le transfert de compétences est d'autant plus complet que chaque partenaire a développé un niveau élevé de sa capacité dynamique clé et les capacités d'absorption et capacité d'adaptation sont à des niveaux proches. Cette proximité est la condition d'un travail ensemble et initiatrice d'une spirale positive d'apprentissages.

La construction de nouvelles capacités organisationnelles dans une entreprise impliquerait pour les managers concernés une compréhension du processus général de leur formation et une perception appropriée, par rapport à la nature de la capacité à créer, des actions à encadrer et des précautions à prendre lors du processus si l'on veut aboutir à une formation effective des capacités.

Nous nous sommes concentrés sur ces deux problématiques dans notre recherche et les résultats de nos travaux se situent à trois niveaux:

une schématisation du rôle respectif des trois catégories principales de capacités (capacités dynamiques régénératrices, capacités dynamiques et capacités opérationnelles) est offerte pour mieux évaluer leurs interactions respectives;

une modélisation du processus de formation des capacités organisationnelles est proposée et ses différentes étapes identifiées; nous mettons en évidence le rôle majeur joué par les capacités managériales dans le déclenchement du processus et la construction de nouvelles capacités;

finalement, deux applications concrètes de création de capacités de nature différente (capacité opérationnelle de distribution en ligne et capacité dynamique de développement rapide de médicamentsà Marion Merrell Dow –USA) sont détaillées et nous analysons les challenges impliqués au niveau de chaque étape du processus pour arriver à former réellement chacune de ces capacités.

Passagère, périodique ou chronique, la catatonie se manifeste par un état de passivité stuporeuse, l'adoption de positions cataleptiques et un refus des stimulations extérieures (Dictionnaire de psychologie, 2000). Les signes suivants y sont généralement associés : 1. le négativisme comme une opposition à toute proposition, 2. la passivité, et 3. le syndrome moteur qui se traduit par une perte de l'initiative motrice, une attitude figée ou une résistance active aux tentatives de mobilisation. Cette passivité s'observe également dans certaines organisations et se traduit par une incapacité à évoluer, à se renouveler ou à saisir des opportunités qui se présentent dans l'environnement économique. Nous nous penchons, dans cet article, sur les causes et les conséquences de la catatonie organisationnelle qui engendrent des ‘incapacités dynamiques'. Leonard-Barton (1992) identifie les rigidités-clés en opposition aux compétences-clés dans certains processus d'innovation et attribue l'atonie organisationnelle à certains types de structures corporatives. Lindgart et al. (2009) identifient plusieurs causes d'échec de modèles d'affaires liées à une incapacité à évoluer: les projets ‘zombies' qui ne veulent pas mourir à cause de l'attachement émotif des managers à leur égard et qui consomment des ressources, une fixation sur un idéal irréalisable ou en éternelle gestation, ou un attachement irrationnel à l'histoire qui surestime les modèles du passé et qui méprise les idées novatrices.

Pour résumer, il s'agit de proposer quelques hypothèses qui peuvent enrichir les connaissances en gco concernant l'aspect dynamique des capacités organisationnelles.

PME, Firmes Privées et Institutions publiques essaient, dans un monde globalisé où la concurrence est dure et la compétitivité de règle, de changer de modèle d'affaires et développer de nouvelles pratiques de management. Il leur est devenu indispensable de repenser leur façon de travailler, de coopérer, d'agir et de faire des affaires, en coordonnant (alignant) leur objectifs de performance globale (efficacité, efficience, productivité, …) à une stratégie de refonte, de transformation, de mise à niveau de toute ou partie de leurs processus métiers. Les enjeux stratégiques de tels projets de co-alignement de ces objectifs de performance et de transformation organisationnelle nécessite, bien-sûr, « d'outiller » (avec des méthodologies, des méthodes, et des technologies) pour planifier, concevoir et développer de nouveaux modèles qui contribueront à gérer activement des processus métier, afin de gagner un avantage compétitif. C'est dans cette perspective que le développement de bonnes pratiques en matière de Business Process Management « BPM » joue un rôle décisif pour marquer la différenciation. Ces enjeux nécessitent cependant que les parties prenantes de cette vision (actionnaires, décisionnaires, managers,…) adhérent à une culture différente du management de la performance (par les seuls « profits immédiats » ou « retours sur investissements ».

On parle souvent d'Architecte d'Entreprise, mais jamais de cartographe... si l'on retourne dans l'histoire, le Cartographe a été aussi importantque l'Architecte (même s'il n'a pas cette connotation divine). En effet, il est l'accompagnateur de tous les explorateurs (lorsqu'il ne l'est pas lui-même). Il est le support de toutes les conquêtes et reste celui qui régule la propriété privée ou publique. Il est le garant du pouvoir, c'est lui qui fixe les frontières. C'est lui qui donne la liberté de mouvement. Alors pourquoi l'entreprise ne se doterait pas d'un cartographe, pour tracer les contours de son territoires, pour tracer des routes commerciales, pour gérer des conflits de propriété (lutte de pouvoir), pour donner la liberté d'action.

Dans une communication présentée à un colloque précédent (Seni 2010), nous avions proposé la définition exacte de la coordination dans l'organisation qui suit : La coordination d'un système comprend l'ensemble des mécanismes de régulation entre les parties d'un système qui tendent vers la réalisation d'une finalité. Nous avions également avancé l'idée que la performance de l'organisation dépend de quatre mécanismes généraux ou systémiques de coordination, tous fondés sur le contrôle régulatif: la hiérarchie, le marché interne, le réseau et la communauté sociale. La persistance dans le temps de ces mécanismes de coordination dans l'organisation implique l'existence d'une « mémoire organisationnelle » de quelque sorte.

L'objectif de notre communication sera d'analyser les théories modernes neuropsychologiques et neuroscientifiques de la mémoire humaine pour voir si elles pourraient nous aider à clarifier le concept de mémoire organisationnelle et si oui, comment. Nous insisterons sur les similitudes et sur les différences entre les propriétés de la mémoire neurologique et celles de la mémoire organisationnelle sociocognitive.

Si on admet qu'on est toujours dans une phase globale, pourquoi, alors, passer de la compétence à la capacité ? C'est la question à laquelle ce papier s'attelle. Il s'évertuera à montrer, c'est le cœur de la thèse ici défendue que, de la compétence à la capacité, la différence n'est pas seulement de degré (adéquation à une mondialisation en vitesse de croisière) mais de nature.

Les choix des termes n'est jamais neutre. En management moins qu'ailleurs. Pourquoi spécifiquement en management ? Car le management renvoie fondamentalement à la dimension du pouvoir en organisation. Or, aucun individu n'échappe au pouvoir (Crozier et Freiberg nous rappellent que le phénomène du pouvoir est « simple et universel »), ni à l'organisation (la plus indiscutable étant la société globale).
Le terme de capacité tend à s'imposer dans le management, en supplantant celui de compétence qui, entérinant la mondialisation, éclipsait déjà celui de qualification ; cette dernière signant et signifiant la stricte équivalence entre le requis et l'acquis (Zarifian).
Cette stricte équivalence, la mondialisation et son corolaire l'incertitude (plus de concurrents à battre, de clients à séduire, de collaborateurs à coordonner) aidant, vole en éclats. Elle laisse la place libre à la compétence, mixte de savoirs, savoirs-faires et savoirs-être, plus adéquate à la nouvelle configuration globale du travail qu'a pour tâche d'organiser le néo management.

La recherche dans le domaine des capacités organisationnelles pose de multiples défis méthodologiques. D'abord, les capacités ne sont mises en évidence que par leurs conséquences ou les résultats qu'elles génèrent. Selon Croom et Batchelor (2000), les capacités organisationnelles ne sont pas élémentaires. Elles se révèlent dans le temps. De plus, les chercheurs du GCO (St-Amant et Renard, 2005; Renard, 2006; Renard et Soparnot, 2009) soulignent que les capacités organisationnelles ne peuvent être observées que dans l'action. Ensuite, les capacités organisationnelles véhiculent le savoir-faire de l'organisation par conséquent nombreuses capacités organisationnelles sont de nature tacite et de nombreuses capacités ne peuvent être révélées que par l'interprétation, les perceptions et la compréhension des acteurs. Enfin, les capacités organisationnelles sont décrites comme étant spécifiques à leur contexte, de nature idiosyncrasique et intangible. Il devient alors important d'être capable d'explorer différents critères de contrôle pour décrire les processus sociaux (interactions) (Ford et Al, 1986; Nonaka et Takeuchi, 1995). Par exemple, les capacités organisationnelles peuvent être créées durant le processus d'acquisition de connaissances (Chandler, 1992; Dimitriades, 2005).